2025年1月4日ღ✿◈★，优链学堂联合量子教育ღ✿◈★，携手主办的姜宏锋2025年供应链跨年演讲线上直播圆满落幕ღ✿◈★。
姜宏锋跨年演讲顺利召开离不开各方的大力支持ღ✿◈★，首先感谢合作方ღ✿◈★：量子教育ღ✿◈★、震坤行ღ✿◈★、端点科技ღ✿◈★、机械工业出版社对本次大会的鼎力相助ღ✿◈★！
挑战一直都在ღ✿◈★，但一切皆有可能ღ✿◈★。我们聚焦主题【跨部门协作全链降本提效与供应链变革】ღ✿◈★，企业家与供应链奋斗者与时代并肩ღ✿◈★，主动变革与协同ღ✿◈★，打造竞争优势ღ✿◈★，创造未来ღ✿◈★！姜老师7小时顾问实践辅导精华干货分享ღ✿◈★，全国10万+供应链伙伴参会ღ✿◈★，热度高达100万+ღ✿◈★！
2025年的关键词是——危中有机ღ✿◈★。我们从4个维度深入展开ღ✿◈★：宏观分析ღ✿◈★、市场分析ღ✿◈★、企业三大战役ღ✿◈★、四大策略ღ✿◈★。
首先ღ✿◈★，看政治层面最大的变化是什么？是从全球化合作向两个半球化竞争开始转变ღ✿◈★，这是大势ღ✿◈★。在这种大势下的威胁是经济安全ღ✿◈★，出现各种经济制裁ღ✿◈★，对经济发展产生严重的影响ღ✿◈★。
再看经济层面三驾马车是ღ✿◈★：出口ღ✿◈★、消费和投资ღ✿◈★。出口层层障碍ღ✿◈★，消费出现降级ღ✿◈★，投资引出化债ღ✿◈★，这是经济大势ღ✿◈★。
第一是国内平替ღ✿◈★：由于国外对中国企业卡脖子ღ✿◈★，所以ღ✿◈★，这个时候您只要把国外卡脖子的项目ღ✿◈★，顺利实现平替ღ✿◈★，就能转危为机ღ✿◈★，创造非常大的现实需求ღ✿◈★。
第二是国外出海ღ✿◈★：“出海”这个词2024年很多伙伴提到ღ✿◈★。“海”包含2层意思ღ✿◈★：第一个叫货出海ღ✿◈★，第二个叫人出海ღ✿◈★。我在10月份去了趟欧洲ღ✿◈★，深刻感受到ღ✿◈★，欧洲有非常多的不方便ღ✿◈★，这些不方便对企业来讲都是机会ღ✿◈★。所以现在出海最多的反而是餐饮行业ღ✿◈★，他们以优质服务“卷”国外市场ღ✿◈★。
第三是低价资产ღ✿◈★：大家会发现我们的资产ღ✿◈★，实际价格越来越便宜ღ✿◈★，所以很多有实力的人士开始做低价资产的整合ღ✿◈★，这是宏观的政治和经济对我们现实社会和企业的影响ღ✿◈★。
最后ღ✿◈★，看社会和技术的层面ღ✿◈★。社会进入到了老龄化ღ✿◈★，之后少子化ღ✿◈★。很多00后ღ✿◈★，不愿意结婚ღ✿◈★，不愿意生小孩ღ✿◈★，人口首次出现负增长ღ✿◈★，直接导致消费力下降ღ✿◈★。但同时带来的机会点是银发经济和单身经济ღ✿◈★。
技术层面正从从数字化向AI升级转变ღ✿◈★，很多数字化的供应商在感慨ღ✿◈★，说AI很有可能把半数的数字化的供应商卷走ღ✿◈★。但其实ღ✿◈★，中国的AI仍然没有找到合适的场景和应用ღ✿◈★。举个例子ღ✿◈★，物料的归一化ღ✿◈★，就是在B端上能不能用ღ✿◈★，有一些是科研项目在B端上怎么能够快速突破？
过去的二十年ღ✿◈★，我们一直在做增量市场ღ✿◈★，它的来源主要是中国加入了WTOღ✿◈★，开始了全球化ღ✿◈★。所以这个阶段ღ✿◈★，整个经济在扩张ღ✿◈★，公司在增多ღ✿◈★，一片欣欣向荣ღ✿◈★，很多企业发展多元化ღ✿◈★，就像一些伙伴说的ღ✿◈★：风来了猪都能起飞ღ✿◈★，这个是第一阶段扩张期ღ✿◈★。
当我们看整个经济形势的时候ღ✿◈★，背后有一条主线叫需求ღ✿◈★。社会库存多少？产能多少？增量市场由于需求旺盛ღ✿◈★，产能不足ღ✿◈★，所以每家企业都有生存之道ღ✿◈★。
需求没有明显增长的时候ღ✿◈★，企业进入存量市场ღ✿◈★，大家开始内卷ღ✿◈★。内卷时期丫头你忍忍我开始动了ღ✿◈★，企业凭增量市场运气赚来的钱ღ✿◈★，又凭实力亏回去ღ✿◈★。
现在ღ✿◈★，正面现实ღ✿◈★，整个行业进入到了减量市场阶段ღ✿◈★。减量市场意味着什么？需求下降ღ✿◈★，库存产能还化不掉ღ✿◈★，这时ღ✿◈★，很多行业进入滞胀阶段ღ✿◈★，这个阶段就是淘汰赛ღ✿◈★。淘汰赛最明显的特点就是优胜劣汰ღ✿◈★，强企业吞噬尾部市场ღ✿◈★。所以这两年ღ✿◈★，看到一些优秀的企业在增长ღ✿◈★，但是大多数在下降ღ✿◈★，他们的增长来源于哪里？来源于快速占领退出企业的市场ღ✿◈★。只有快速去库存ღ✿◈★，化产能的企业ღ✿◈★，才能重新进入增量市场阶段ღ✿◈★。
这是我们给各位企业家和供应链奋斗者的第一个建议叫心态建议ღ✿◈★。只有心态建议还不够ღ✿◈★，我们必须得有具体的共识和策略ღ✿◈★。
在深圳做顾问辅导的时候ღ✿◈★，遇到了一个特别有趣的“的哥”ღ✿◈★，他把他的出租车改成了“移动的KTV房”ღ✿◈★，可以唱歌ღ✿◈★，还有商品ღ✿◈★，可以自助购买ღ✿◈★。印象深刻的是的士师傅的一句话——拥抱改变ღ✿◈★，成就无限ღ✿◈★。
这位的士师傅给我们的启示有2点ღ✿◈★：第一点是对场景的创新ღ✿◈★，他把这个平台做成了KTVღ✿◈★，并且把超市移入到了的士ღ✿◈★；第二点是的哥让关注他的二维码ღ✿◈★，说里面有很多粉丝ღ✿◈★。
各位伙伴ღ✿◈★，一个的哥已经开始要做粉丝经济ღ✿◈★，要做直播带货了k8凯发天生赢家一触即发ღ✿◈★。ღ✿◈★，一个工作场景让他干的是有声有色ღ✿◈★，而且他已经具备了一个企业家一个创业者的基本思维ღ✿◈★，所以这个是值得我们学习的ღ✿◈★。
我们再看零售行业ღ✿◈★，零售行业卷得不得了ღ✿◈★，但是胖东来大家耳熟能详ღ✿◈★。胖东来从四线城市崛起ღ✿◈★，现在居然去帮零售行业的老大永辉超市整合供应链ღ✿◈★。胖东来1月1日发布的最新数据ღ✿◈★，2024年销售额达169.64亿元ღ✿◈★，同比增长58.54%ღ✿◈★，这一逆势增长的成绩单成为中国零售界的神话ღ✿◈★，它是个超市ღ✿◈★，也像个景点ღ✿◈★，有些人的“朝圣”之旅ღ✿◈★。
其实胖东来的东西并不便宜ღ✿◈★，但是他赢得了客户的认可ღ✿◈★，并且勇于分享ღ✿◈★。所以不是没有需求ღ✿◈★，只是消费者不认可他们的专业ღ✿◈★。什么叫专业？总结起来就是ღ✿◈★：
在三大战役背后ღ✿◈★，是我们在增量市场遗留的3多ღ✿◈★：客户多ღ✿◈★，渠道多凯发k8(国际)ღ✿◈★！ღ✿◈★，产品多ღ✿◈★。产品多必然导致物料多ღ✿◈★，也就是物料编码多ღ✿◈★，哪怕是一颗螺丝ღ✿◈★，都会有非常多的物料编码ღ✿◈★；物料多直接导致的是供方多ღ✿◈★，供方品类多ღ✿◈★。谁家都吃不饱ღ✿◈★，而且管理成本特别高ღ✿◈★。
我们现在在减量市场ღ✿◈★，就不能做多ღ✿◈★，而应该做减法ღ✿◈★，要深挖一万米ღ✿◈★！我们必须把原理跟大家说清楚ღ✿◈★，因为这几年我们帮企业实现接近20亿的降本ღ✿◈★，其中有一部分就是来自于这样的操作ღ✿◈★。
做减法ღ✿◈★：减客户ღ✿◈★、减产品ღ✿◈★、减物料ღ✿◈★、减供方ღ✿◈★。我们越聚焦ღ✿◈★，越容易发挥规模优势ღ✿◈★，越能把量做起来ღ✿◈★，越能实现极致的性价比ღ✿◈★，越能跟供应商深度合作ღ✿◈★，越能够实现我们的突围之路ღ✿◈★。
和大家分享一个我们用了近15年的模型ღ✿◈★，这个模型也称之为复盘模型或是聚焦模型ღ✿◈★。每个月用这个模型复盘一次ღ✿◈★，先列出这个月做的所有事项ღ✿◈★，再区分价值高还是价值低？花的时间多还是少ღ✿◈★，花的成本高还是成本低ღ✿◈★。
聚焦最好的方式就是减掉价值低凯发天生赢家一触即发ღ✿◈★。ღ✿◈★、花资源多ღ✿◈★、成本多ღ✿◈★、时间多的项目ღ✿◈★，就是自卷为王ღ✿◈★。我用这个模型实现了戒烟戒酒ღ✿◈★，因为费时费钱ღ✿◈★，也不利于事业发展ღ✿◈★。再退出了所有商会协会ღ✿◈★，坚决不炒股ღ✿◈★。最后关注真正有价值的事情ღ✿◈★，所以我们优链学堂是移动办公ღ✿◈★，我们的办公场所都在客户处ღ✿◈★。包括我们辅导的一家酒业公司ღ✿◈★，最后也做了一个非常大的活动ღ✿◈★，公车卖掉了12辆ღ✿◈★。所以企业的重资产ღ✿◈★，能否用租赁的方式来获得使用权等等ღ✿◈★，这些做法都叫自卷为王ღ✿◈★。
在具体的落地环节ღ✿◈★，为什么提跨部门协同的问题？为什么提全链降本提效的问题？因为ღ✿◈★，企业通常是先做出一个产品ღ✿◈★，再销售出去ღ✿◈★，最后通过供应链交付ღ✿◈★，整个的环节是各自为战ღ✿◈★。现在要想突围ღ✿◈★，就需要三个部门深度协同ღ✿◈★，这称之为价值链管理能力ღ✿◈★。价值链管理能力必须配上经营能力ღ✿◈★，也就是需要财务部门一起协同ღ✿◈★。只有这样ღ✿◈★，我们才能实现全面降本ღ✿◈★。
我们把它总结为五个三角模型ღ✿◈★，为什么我们能够3年左右帮企业实现了近20个亿的降本ღ✿◈★，不是靠单一部门ღ✿◈★，全都是靠核心的三个部门深度协同来实现的ღ✿◈★。
首先建立三角协同ღ✿◈★：产品力ღ✿◈★、销售力和供应链力ღ✿◈★，围绕客户做深度聚焦ღ✿◈★。我们属于最不务正业的供应链顾问ღ✿◈★，我们帮企业看SKUღ✿◈★，这不属于供应链的事儿ღ✿◈★；我们帮企业研发部门提升设计阶段的质量管理ღ✿◈★，这个不属于供应链的事ღ✿◈★；我们要求销售背库存指标ღ✿◈★，和销售深度协同ღ✿◈★，其实也不属于供应链的事儿ღ✿◈★，但是为什么我们要拓展这一部分能力ღ✿◈★，并且要实现联动ღ✿◈★，因为要想做好供应链ღ✿◈★，就会发现问题都在供应链端爆发ღ✿◈★，但是问题的根因却在联动的部门身上ღ✿◈★。
供应链是一个受害者ღ✿◈★，同时供应链也要主动担起责任ღ✿◈★。例如ღ✿◈★，双十一活动ღ✿◈★，销售做了营销方案ღ✿◈★，但是供应链是最晚知道的ღ✿◈★，就赶紧去抢供应商产能ღ✿◈★，结果销售部门又告知方案没批准ღ✿◈★，取消了ღ✿◈★，于是造成了库存积压ღ✿◈★。这个库存算谁的？还有公司的产品研发仓促上马ღ✿◈★，直接导致产品“带病”上市丫头你忍忍我开始动了ღ✿◈★，之后ღ✿◈★，一旦大批量上市再发现质量缺陷ღ✿◈★，就会面临大量的召回ღ✿◈★，这时既浪费了市场机会ღ✿◈★，同时库存问题又产生了ღ✿◈★，这部分应该怎么解决？所以ღ✿◈★，最后会发现供应链的变革其实是价值链的变革ღ✿◈★，需要跟研发协同ღ✿◈★，跟销售协同ღ✿◈★。
所以供应链管理者的能力建设成为企业挖潜最大的点ღ✿◈★，同时也是现在最短的板ღ✿◈★，所以我们希望企业家一定要充分理解供应链ღ✿◈★，给供应链更多的支持和关注ღ✿◈★。很多企业其实是更重视研发ღ✿◈★，更重视销售ღ✿◈★，因为企业认为已经把货研发出来ღ✿◈★，并且卖出去了ღ✿◈★，怎么还能交不出货？
其实供应链是一个联动的体系ღ✿◈★，如果企业产品多ღ✿◈★，应该如何联动？需要产品ღ✿◈★、研发ღ✿◈★、销售之间要对客户和产品聚焦负责ღ✿◈★，销售和供应链要对周转和库存负责ღ✿◈★，研发和供应链要对质价比负责ღ✿◈★，这三者之间如何协同？一个标准就是现在及未来企业都要赚钱ღ✿◈★。所以只要这三个部门发生争执ღ✿◈★，我们判断的依据是ღ✿◈★：有效产出增加ღ✿◈★、库存下降ღ✿◈★、运营费用下降ღ✿◈★！如果会ღ✿◈★，就采用ღ✿◈★；如果不会ღ✿◈★，就不做ღ✿◈★。
举个例子ღ✿◈★，企业要建一个仓库ღ✿◈★，我们会问ღ✿◈★：有效产出会增加吗？库存会下降吗？运营费用会下降吗？如果都是不会ღ✿◈★，仓库不批ღ✿◈★！不仅不批ღ✿◈★，还要看现有的仓库要不要减半？因为减半之后ღ✿◈★，会发现ღ✿◈★：有效产出增加ღ✿◈★，库存下降ღ✿◈★，运营费用下降ღ✿◈★，决策会变得非常简单而高效ღ✿◈★。
我们为什么要帮企业做物料整合？如果现有物料种类太多ღ✿◈★、物料编码太多ღ✿◈★，但是企业的有效产出没有增加ღ✿◈★，库存上升ღ✿◈★，运营费用上升ღ✿◈★，那就要减物料编码ღ✿◈★。到底减到什么程度？这时候ღ✿◈★，我们需要反复问这三个问题ღ✿◈★：第一个有效产出是否增加？第二个库存是否下降？第三个运营费用是否下降？这个衡量指标ღ✿◈★，在未来的跨年演讲ღ✿◈★，我们也会反复强调ღ✿◈★，因为常识性的东西并不太多ღ✿◈★，只有回归常识ღ✿◈★，反复问这几个问题ღ✿◈★，才能快速决策ღ✿◈★。
所以在推动部门联动这件事情上ღ✿◈★，一定要找到部门和部门之间ღ✿◈★，职能和职能之间最核心的统一的衡量指标ღ✿◈★。
在协同上ღ✿◈★，为了把上述的活动进一步简化ღ✿◈★，便于操作ღ✿◈★，我们给大家构建了以下4个三角模型ღ✿◈★。为什么我们要讲三角模型ღ✿◈★，因为三角是最稳定的关系ღ✿◈★，因此k8凯发国际官网ღ✿◈★，ღ✿◈★，我们把三角模型称为铁三角ღ✿◈★。我们希望大家在做年终总结或者年初规划的时候ღ✿◈★，用好三角模型ღ✿◈★，实现联动ღ✿◈★。
最直接有效的降本增效的方式是什么？就是把不赚钱的产品砍掉ღ✿◈★。企业一定要有个共识ღ✿◈★，不是所有的产品都赚钱ღ✿◈★，不赚钱的产品会吞噬赚钱产品的利润ღ✿◈★。
第一个原因ღ✿◈★，销售希望定制独一无二的包装或者形式ღ✿◈★，这个东西只能我来卖ღ✿◈★，跟别的产品有差异化ღ✿◈★，目的是让价格卷不起来ღ✿◈★，但是每次定制都增加了企业成本ღ✿◈★，增加了计划复杂度ღ✿◈★，增加了库存ღ✿◈★，所以这是产品多的一个来源ღ✿◈★。
第二个原因ღ✿◈★，总经理或老板拍脑袋ღ✿◈★，突然灵光乍现ღ✿◈★，要求一个新产品凯发k8娱乐唯一官网ღ✿◈★，没人敢质疑ღ✿◈★，所以又多出了一款产品ღ✿◈★。
客户多ღ✿◈★、渠道多ღ✿◈★、产品多ღ✿◈★、物料多ღ✿◈★、供方多ღ✿◈★，这些背后还隐藏着组织能力差的问题ღ✿◈★，导致客户满意度低ღ✿◈★，利润率低ღ✿◈★。所以企业降本增效的最快的方式ღ✿◈★，特别是在减量市场ღ✿◈★，企业一定要干一件事ღ✿◈★，就是砍产品线ღ✿◈★。产品线要做除法ღ✿◈★，识别出哪些产品线吞噬了企业利润ღ✿◈★。
这些产品线不光吞噬企业利润ღ✿◈★，由于它不赚钱ღ✿◈★，企业会开无数的会去挽救它ღ✿◈★，直接导致畅销产品关注度不足ღ✿◈★。供应商也会经常反馈说ღ✿◈★，对于这样的企业ღ✿◈★，计划永远做不准ღ✿◈★，要货一定急ღ✿◈★，订了货总不提ღ✿◈★。
精简产品线一定是一把手工程ღ✿◈★，供应链只是一个受害者ღ✿◈★。所以销售ღ✿◈★、研发ღ✿◈★、财务要一起完成这个环节ღ✿◈★，供应链要提供大量的数据ღ✿◈★，要从供应链的优势项目角度考虑ღ✿◈★，哪些产品牛ღ✿◈★，哪些产品要去除ღ✿◈★。
如何精简？如何聚焦？这里提出一个重要的概念——利润池概念ღ✿◈★。这是一家电商企业ღ✿◈★，制造企业也一样ღ✿◈★，您可以按照您的产品分类来分析ღ✿◈★。
利润率上为正ღ✿◈★，下为负ღ✿◈★。如何判断哪个利润率最高？非常形象ღ✿◈★，利润率在上是正的ღ✿◈★，面积最大就是最高的ღ✿◈★。所以ღ✿◈★，美妆是利润率最高的ღ✿◈★。同样ღ✿◈★，3C产品在下面ღ✿◈★，且面积最小ღ✿◈★，所以利润率最低ღ✿◈★。
做完营收占比和利润率占比分析之后ღ✿◈★，再加一个供需趋势分析ღ✿◈★。指的是未来哪些品类会上升ღ✿◈★，哪些品类会下降ღ✿◈★。美妆未来会上升吗？会上升ღ✿◈★。个护会上升吗？会上升ღ✿◈★。所以这两个品类一定要保留ღ✿◈★。3C是负的ღ✿◈★，结果就是做的越多亏的越多ღ✿◈★，所以先决定3C产品要不要去留ღ✿◈★。
砍产品线就是为了聚焦ღ✿◈★，发现一个金牌产品ღ✿◈★，抵得上上百个银牌铜牌的产品收益ღ✿◈★。就像跳水运动员全红婵ღ✿◈★，由于她极度聚焦ღ✿◈★，非常专注ღ✿◈★，拿到了非常多的金牌ღ✿◈★。所以ღ✿◈★，现在看全红婵都是优点ღ✿◈★，缺点也会被解读为优点ღ✿◈★。所以仍然是专业化生存ღ✿◈★。
企业一把手一定要关注产品线ღ✿◈★。为什么产品线砍不掉？是由于企业经常把产品当做自己的孩子ღ✿◈★，因为生他的时候花了时间花了精力ღ✿◈★，所以是不舍得砍掉ღ✿◈★。
一路走来ღ✿◈★，BB机没有了ღ✿◈★，录音机没有了ღ✿◈★，火柴没有了ღ✿◈★，胶卷没有了ღ✿◈★，所以一定是有百年的企业ღ✿◈★，没有百年的产品ღ✿◈★。
所以大家对产品线要有基本判断ღ✿◈★，产品就像小猪ღ✿◈★，养到一定时候ღ✿◈★，必须做一个决定ღ✿◈★，要么卖掉要么杀掉ღ✿◈★，不能够一直养ღ✿◈★，这是我们讲的第一部分产品线ღ✿◈★。
第二部分是产品线的SKUღ✿◈★，它符合二八法则ღ✿◈★，就是20%的SKU贡献了80%的营收和利润ღ✿◈★，剩下80%的SKU才贡献了20%的营收和利润ღ✿◈★，甚至有一些SKU贡献度是负值ღ✿◈★。对于负值SKUღ✿◈★，经济好时ღ✿◈★，可以用高净值的产品养它ღ✿◈★，但是现在要走专业化生存ღ✿◈★，就要果断的调整ღ✿◈★。
调整的过程需要数据支撑ღ✿◈★，所以SKU一定是一把手工程ღ✿◈★，一把手一定要下定决心做SKU精简这件事ღ✿◈★。
我们帮两家企业都做了砍SKU的项目ღ✿◈★，包括中迅农科ღ✿◈★，我们请了营销负责人邹总做项目负责人ღ✿◈★，邹总对砍SKU起初是反对的ღ✿◈★，做了之后深度认同ღ✿◈★，因为越聚焦ღ✿◈★，他们的产品力越强ღ✿◈★，供应链力越强ღ✿◈★，销售就会越简单越高效ღ✿◈★。砍SKU一定要财务提供数据支持ღ✿◈★。
砍产品线和砍SKUღ✿◈★，一定会面临非常大的阻力ღ✿◈★，所以我们反复强调这一定是一个一把手的工程ღ✿◈★，这个活动一旦做完ღ✿◈★，企业就会发现ღ✿◈★，发生了脱胎换骨的变化ღ✿◈★。
所以ღ✿◈★，我们需要构建铁三角2ღ✿◈★，就是销售ღ✿◈★、供应链和供应商ღ✿◈★，围绕财务数据形成一个铁三角ღ✿◈★，既提高交付又降低库存ღ✿◈★，实现库存周转ღ✿◈★。
如何实现这个铁三角ღ✿◈★，需要财务牵头做一个活动ღ✿◈★，就是三个月内将所有仓库面积减半ღ✿◈★。也就是如果2025年有任何一个人提出要去外面再租仓库ღ✿◈★，就要注意否掉ღ✿◈★。因为无论你仓库多大ღ✿◈★，最后都不够用ღ✿◈★。有多大的仓库就会有多大的库存ღ✿◈★，而库存掩盖了非常多的管理问题ღ✿◈★，掩盖了协同的问题ღ✿◈★，掩盖了质量的问题ღ✿◈★。
所以企业只有把仓库面积减半ღ✿◈★，才能看到问题发生在哪儿ღ✿◈★，并且一旦仓库面积减半ღ✿◈★，库存减半ღ✿◈★，我们的资金就开始盘活了ღ✿◈★。
具体如何操作？我们用的模型也不复杂ღ✿◈★，重点还是二八法则ღ✿◈★，也就是帕雷托定律ღ✿◈★，就是20%的品类决定了80%的库存ღ✿◈★。
各家企业现在可以盘一下三大库存ღ✿◈★：原材料库存ღ✿◈★、半成品库存和成品库存各自是多少？首先从库存良率角度看ღ✿◈★，我们建议成品库存一定要少ღ✿◈★，原材料库存可以适当增加ღ✿◈★。
一旦分析完ღ✿◈★，假如原材料库存最多ღ✿◈★，首先要把仓库面积减半ღ✿◈★，对原材料接着分析ღ✿◈★，得出排行前三或前五项的原材料ღ✿◈★，这些占据了企业70%-80%仓库面积或资金ღ✿◈★。
仓库面积减半的逻辑是ღ✿◈★，先盘点占企业仓库面积前3大的物料是什么？占了多少面积？然后让采购ღ✿◈★、供应商联动ღ✿◈★，在三个月内仓库的面积逐步减少ღ✿◈★。
就像我们辅导企业的过程中ღ✿◈★，发现一家企业占仓库面积最大的居然是保利龙ღ✿◈★。于是我们问ღ✿◈★，仓库面积能不能减半？采购员说一次买这么多ღ✿◈★，是因为大车运费便宜ღ✿◈★，价格也更有优势ღ✿◈★。这个企业有9个仓库ღ✿◈★，这样的认知ღ✿◈★，直接导致仓库成本特别高ღ✿◈★。所以我们给出的要求是ღ✿◈★：第一ღ✿◈★，保利龙供应商一定要选本地的供应商ღ✿◈★；第二ღ✿◈★，用小车高频次送ღ✿◈★，运费相比仓库面积的费用是可以忽略不计的ღ✿◈★。所以大家注意越是体积大的ღ✿◈★，物流成本高的ღ✿◈★，我们的供应商就要就近选ღ✿◈★。
前三大品类解决后ღ✿◈★，再找前三大ღ✿◈★，每次都找三大专项解决ღ✿◈★，您就会发现ღ✿◈★，三个月左右您家的仓库面积就会实现减半ღ✿◈★，资金占用就会减半ღ✿◈★。
如何考核交付和库存？很多企业设定的考核指标是准时交付率ღ✿◈★，我们每回问企业准时交付率有多高？回答我们的是ღ✿◈★：95%ღ✿◈★。这个数据其实也是虚假的ღ✿◈★。为什么？因为有些订单ღ✿◈★，在接单时ღ✿◈★，一问交付时间ღ✿◈★，就拒绝了ღ✿◈★。所以准交率是没有意义的ღ✿◈★。
而是要考核不准交所带来的损失ღ✿◈★。如何统计？第一个是延误订单的有效产出的金额ღ✿◈★，就是优先保证大额订单ღ✿◈★、高利润订单ღ✿◈★；第二个是延误天数ღ✿◈★，因为订单金额越大利润越大ღ✿◈★，延误造成的损失就越大ღ✿◈★。所以订单优先级设定ღ✿◈★，应该按不准时交付的损失来计算ღ✿◈★。
不准时交付的损失ღ✿◈★，考核谁？应该考核销售和计划ღ✿◈★。如果你不考核销售交付和库存ღ✿◈★，销售就会“贪污”客户的时间ღ✿◈★。例如ღ✿◈★，客户明明告诉30天交货ღ✿◈★，销售由于担心交付不准时ღ✿◈★，会给自己留一个空间ღ✿◈★，告诉计划25天客户就要交付ღ✿◈★。
计划部门担心生产交货不准时ღ✿◈★，于是告诉生产部21天交付ღ✿◈★；生产担心不准时ღ✿◈★，告诉采购14天物料就得到ღ✿◈★；采购最后可能告诉供应商12天就得交ღ✿◈★，于是层层贪污时间ღ✿◈★，直接导致采购经常去催货ღ✿◈★，供应商加班加点ღ✿◈★，好容易交货ღ✿◈★，结果放在仓库没人领ღ✿◈★。所以必须考核销售部门ღ✿◈★，指标可以设低一点ღ✿◈★。
另一个指标是库存积压的损失ღ✿◈★。关联的数据ღ✿◈★，首先第一个是存货金额ღ✿◈★，例如100万的原材料ღ✿◈★，呆滞了三四个月了ღ✿◈★，没人处理ღ✿◈★，因为一旦处理可能就会追责ღ✿◈★。第二个是放了多少天？金额✖天数=库存积压的损失ღ✿◈★。
企业支出ღ✿◈★，采购占比最高ღ✿◈★，同时采购也是挖潜空间最大的ღ✿◈★，同时又是最薄弱的一个部门ღ✿◈★。我们经常说采购省下的都是净利润ღ✿◈★，但是很多企业的采购为什么没有释放出应有的价值ღ✿◈★。
如果采购被定义为服务部门ღ✿◈★，做的主要是三家比价ღ✿◈★。其实货比三家只是一个形式ღ✿◈★，要想实现企业降本ღ✿◈★，采购必须从纷繁复杂的采购业务跃升到到主动管理ღ✿◈★。管理就要定目标ღ✿◈★，定战略ღ✿◈★，定流程ღ✿◈★，得做信息化ღ✿◈★，得把团队带起来ღ✿◈★，通过成果来证明自己的价值ღ✿◈★。
第一点必须解放采购人员ღ✿◈★，让他把不增值的工作和时间解放出来ღ✿◈★，去做真正有价值的采购策略ღ✿◈★、跟供应商之间互鉴ღ✿◈★，真正从价格跃迁到成本丫头你忍忍我开始动了ღ✿◈★，所以采购不应该叫采购部ღ✿◈★，而应该叫采购管理中心ღ✿◈★。赋予采购管理的职能ღ✿◈★，要把采购的全流程管起来ღ✿◈★。
第二点需要给采购降本指标ღ✿◈★，需要跟研发联动ღ✿◈★，跟财务联动ღ✿◈★，跟审计做好协作ღ✿◈★，制定采购降本策略ღ✿◈★，拿到采购降本成果ღ✿◈★。
现在很多企业的采购忙的脚不沾地ღ✿◈★，都在忙着保供ღ✿◈★，根本无暇顾及其他ღ✿◈★。所以最简单的方式就是企业给采购加人ღ✿◈★。对产出投入比最高的部分加人ღ✿◈★。一些企业ღ✿◈★，每个采购负责的金额达到了上亿ღ✿◈★，但是他不愿意加人ღ✿◈★，你哪怕再加一个人ღ✿◈★，把流程制度建设起来ღ✿◈★，把机制建立起来ღ✿◈★，把供应商的成本降下来ღ✿◈★，结果实现的收益可能是采购薪资的几十倍ღ✿◈★。
我们总结了3点ღ✿◈★：第一ღ✿◈★，降本是通过主观创新努力实现的ღ✿◈★。创新是指跟以往做的不一样ღ✿◈★。第二ღ✿◈★，要提前做策划ღ✿◈★。降本必须沿着PDCA的逻辑先做策划ღ✿◈★，再去执行ღ✿◈★，再去查核ღ✿◈★，再去改进ღ✿◈★。而不是到年末ღ✿◈★，突然跟公司说我今年降本了ღ✿◈★。第三凯发k8娱乐唯一官网ღ✿◈★，事先明确降本目标ღ✿◈★。在保证现有产品的品质交期水准不能降低的基础上ღ✿◈★，实现降本ღ✿◈★，并且能提升利润或提升效率ღ✿◈★，才视为有效降本ღ✿◈★。
比如ღ✿◈★，企业合作的一些供应商不仅价值低ღ✿◈★，还经常惹祸ღ✿◈★，出各种质量问题ღ✿◈★，交付问题ღ✿◈★。但是有一些好的供应商ღ✿◈★，没有得到更好的订单ღ✿◈★，所以在供应商端就得实行定商ღ✿◈★、定价ღ✿◈★、订单的管理ღ✿◈★。好的供应商ღ✿◈★，给他更多的订单ღ✿◈★；差的供应商ღ✿◈★，要做淘汰ღ✿◈★。所以专业化生存ღ✿◈★，供应商环节ღ✿◈★，我们要跟质量好ღ✿◈★，交付好的供应商多合作ღ✿◈★，多给订单ღ✿◈★，让他们活下来ღ✿◈★。让质量差ღ✿◈★，交付能力差ღ✿◈★，只凭关系的供应商淘汰掉ღ✿◈★。如果原来是10家供应商ღ✿◈★，现在把它变成3家供应商ღ✿◈★，其他7家供应商的订单给这3家供应商ღ✿◈★，就会形成规模优势ღ✿◈★，固定成本就会被摊销掉ღ✿◈★，双方的成本会更优ღ✿◈★。
这三个指标是不能够同时拥有的ღ✿◈★。是指不能既要利润率ღ✿◈★，又要周转率ღ✿◈★，还要杠杆率ღ✿◈★，这三个指标如果都要ღ✿◈★，供应商伙伴就活不了了ღ✿◈★。所以我们应该跟供应商谈什么？谈会给供应商更多的订单ღ✿◈★，以量换价ღ✿◈★，这样操作后ღ✿◈★，供应商的利润率可能会下降ღ✿◈★，但周转率会上升ღ✿◈★，也就是虽然供应商的利润率下降了ღ✿◈★，但利润额会增加ღ✿◈★，会赚更多的钱ღ✿◈★。同时ღ✿◈★，帮扶供应商降本ღ✿◈★，实现双赢ღ✿◈★。
降本不是偷工减料ღ✿◈★，因为成本中还有一项是质量成本ღ✿◈★。如果质量问题大ღ✿◈★，风险就大ღ✿◈★，预防成本就高ღ✿◈★，内部失败和外部失败成本又很高ღ✿◈★，所以质量一定要做好ღ✿◈★。
还有一个是库存成本凯发k8娱乐唯一官网ღ✿◈★，一个企业如果有1个亿的库存ღ✿◈★，他的库存成本很有可能要达到两千万ღ✿◈★，因为包括银行利息ღ✿◈★、租金ღ✿◈★、人工ღ✿◈★、水电ღ✿◈★、还有一部分是消化不掉的库存ღ✿◈★，可能买入100万ღ✿◈★，处理的时候ღ✿◈★，五折也处理不掉丫头你忍忍我开始动了ღ✿◈★。
很多伙伴想到的是能不能减少运输跟装卸？其实包装是很重要的一点ღ✿◈★，如果从绿色供应链角度考虑ღ✿◈★，能不能包装重复使用？把供应商的包装物当做一个绿色供应链项目ღ✿◈★，循环使用ღ✿◈★，这也符合企业承担的社会责任ღ✿◈★。
增量市场ღ✿◈★，我们浪费了大量的物料ღ✿◈★，其实消耗了很多不可再生的资源ღ✿◈★。现在进入到减量市场ღ✿◈★，让我们慢下来ღ✿◈★，其实也未必是一件坏事ღ✿◈★。可以让我们重新审视一下ღ✿◈★：什么是我们应该做的？什么是正确的事情？我们原来一直忙着去抢货ღ✿◈★，忙着去打仗ღ✿◈★，但是现在如果有一个时间能够让我们重新审视ღ✿◈★，我们应该如何发挥管理职能ღ✿◈★，如何贡献？包括对社会的贡献ღ✿◈★，对后代的贡献ღ✿◈★，这部分大家都要进行系统思考ღ✿◈★。
因为研发影响产品成本至少70%以上ღ✿◈★。所以ღ✿◈★，一定要让研发背降本指标ღ✿◈★，只有研发背降本指标ღ✿◈★，才会开始关注成本ღ✿◈★。
首先要让研发知道采购的价格ღ✿◈★，知道他们的设计要花多少钱ღ✿◈★。研发只在一种情况下是不能知道价格的ღ✿◈★，就是我们从供应商那边得到了极为特殊的价格ღ✿◈★，这个供应商要求保密ღ✿◈★。其他情况我们都希望研发一定要了解它的设计成本是多少？
所以ღ✿◈★，今天重点分享目标成本法ღ✿◈★。企业在减量市场怎么生存？最重要一点去仿效小米ღ✿◈★，仿效日企ღ✿◈★。目标成本法的逻辑是先问客户能接受多少价格ღ✿◈★。客户能接受的价格减去企业利润ღ✿◈★，得到的结果就是研发设计出来的成本范围ღ✿◈★。原有物料无法实现ღ✿◈★，就会找替换物料ღ✿◈★。
直接物料降本最快速的方式是推行归一化ღ✿◈★。归一化的项目ღ✿◈★，一定是研发担任项目负责人ღ✿◈★，认可研发的权威ღ✿◈★，他们才愿意背指标ღ✿◈★。
再配套激励制度ღ✿◈★。如果降本成功ღ✿◈★，拿出多少资金作为项目奖金ღ✿◈★。比如说拿5%-10%作为降本激励ღ✿◈★，奖金怎么分？奖金的分配方式是721分配方式ღ✿◈★。就是研发干这个活ღ✿◈★，研发拿走奖金的70%ღ✿◈★。谁来组织？如果是采购组织ღ✿◈★，采购拿20%ღ✿◈★。剩下的财务是帮你做成本核算的ღ✿◈★，仓库质量部门要修改标准ღ✿◈★，所以要给他们10%的奖金ღ✿◈★。
第三ღ✿◈★，要给研发提供支持ღ✿◈★。邀请专业的供应商加入研发ღ✿◈★，发挥他们的专业优势ღ✿◈★，帮企业做物料编码整合ღ✿◈★。和供应商直接沟通凯发k8娱乐唯一官网ღ✿◈★，如果这个设计想降本20%-30%ღ✿◈★，供应商有什么更好的设计方案ღ✿◈★。
在研发设计的过程当中ღ✿◈★，还有一个重要的概念就是消除浪费ღ✿◈★。凡是客户不愿意为之付费的ღ✿◈★，我们称之为浪费ღ✿◈★。所以在降本的过程当中ღ✿◈★，有几个核心的逻辑和大家分享ღ✿◈★。
这是当年我在日本企业的一个故事ღ✿◈★，遇到过几个非常好的老师ღ✿◈★，其中有一位老师特别厉害ღ✿◈★，他来了之后完全不依赖于我们ღ✿◈★，自己就去做端到端的流程降本ღ✿◈★，他做了哪些改进？
首先原来生产部是要到仓库去领料ღ✿◈★，他认为这个环节不增值ღ✿◈★，直接把仓库和生产部门的墙拆了ღ✿◈★，拆完之后ღ✿◈★，仓库直接送料给生产部门ღ✿◈★，这时候就会发现整个的流程就实现了更好的精简ღ✿◈★。
同时采购也不给供应商下订单ღ✿◈★，而是仓库给供应商下要货单ღ✿◈★。订单跟要货单唯一的区别是订单是有价格的ღ✿◈★，要货单只有数量和交货时间ღ✿◈★，这么做完之后ღ✿◈★，仓库就要对库存负责ღ✿◈★。这几个环节走完之后ღ✿◈★，人员的效率得到了更大的提升ღ✿◈★。
这两页PPTღ✿◈★，我们说的时候很简单ღ✿◈★，但实际足足花了我们一天时间ღ✿◈★，反复让我们读ღ✿◈★。等我们熟记之后ღ✿◈★，第二天开始教我们如何改善？就是ECRSღ✿◈★。能不能不做（删除）(Eliminate)ღ✿◈★、能不能合并(Combine)ღ✿◈★、能不能改变顺序(Rearrange)ღ✿◈★、能不能简化(Simplify)ღ✿◈★。从客户角度看ღ✿◈★，是不是非要做ღ✿◈★，如果可以不做ღ✿◈★，就删除ღ✿◈★。如果非得做ღ✿◈★，看能否合并ღ✿◈★。如果不能合并ღ✿◈★，看能不能改变顺序ღ✿◈★，如果不能ღ✿◈★，看步骤能不能简化ღ✿◈★。要求站在客户的角度思考ღ✿◈★，客户是否愿意为这个功能付费ღ✿◈★，如果不愿意付费ღ✿◈★，就删除掉ღ✿◈★。
紧接着ღ✿◈★，他说ღ✿◈★：你在办公室里是不会找到改善机会点的ღ✿◈★，所以他提出了一个非常重要的理念ღ✿◈★，叫三现主义ღ✿◈★。
我们反复强调一点ღ✿◈★，供应链伙伴未来必须得具备三现主义的能力ღ✿◈★。就是走到现场ღ✿◈★，拿到现物ღ✿◈★，掌握现实ღ✿◈★。也就是当我们下了订单ღ✿◈★，供应商没有准时交货ღ✿◈★，这时候你不要打电话去催ღ✿◈★，你应该是到供应商现场ღ✿◈★，去看我们的订单在供应商内部是怎么操作的ღ✿◈★，现在进行到哪儿了？
为什么非得要三现主义？因为你不到现场ღ✿◈★，您听到的大部分都是借口ღ✿◈★，所以有很多伙伴催货ღ✿◈★，白天催到晚上ღ✿◈★，发现货还没来ღ✿◈★，供应商不是说已经出发了ღ✿◈★，就是说车坏半路了ღ✿◈★，但实际可能是货根本就没做出来ღ✿◈★，是供应商被你逼得没有办法了ღ✿◈★。所以三现主义ღ✿◈★，尤其在中国这样的现实环境里面ღ✿◈★，大家一定要到现场ღ✿◈★，拿到现物ღ✿◈★，掌握现实ღ✿◈★。
最后老师总结出来八大浪费ღ✿◈★：不良返工ღ✿◈★、过量生产ღ✿◈★、等待浪费ღ✿◈★、智慧浪费ღ✿◈★、搬运浪费ღ✿◈★、库存浪费ღ✿◈★、动作浪费ღ✿◈★、过度加工ღ✿◈★。这些通通视为浪费ღ✿◈★。
大家注意ღ✿◈★，当推不动的时候ღ✿◈★，首先要考虑降本增效有五大障碍ღ✿◈★。第一大障碍叫阳光关ღ✿◈★，是由于缺失了阳光廉洁的文化与管理机制ღ✿◈★，某些人指定供应商ღ✿◈★，偏袒供应商ღ✿◈★，然后从中谋取私利ღ✿◈★，造成公司利润的损失ღ✿◈★。要做好阳光关ღ✿◈★，就要做好管理集中化 ღ✿◈★、过程阳光化ღ✿◈★、分工专业化ღ✿◈★、流程信息化ღ✿◈★。
第二大障碍叫协同关ღ✿◈★。部门都有KPIღ✿◈★，研发只关注产品能不能做出来ღ✿◈★，质量关注好不好ღ✿◈★，采购关心价格是否便宜ღ✿◈★，直接导致的是部门之间相互对立ღ✿◈★，协同很难ღ✿◈★。要想建立协同ღ✿◈★，就要建立共同目标ღ✿◈★，就是按有效产出增加ღ✿◈★，库存下降ღ✿◈★，运营费用下降来作为部门和部门之间的共同指标ღ✿◈★。要按照利润率ღ✿◈★、周转率和杠杆率的方式ღ✿◈★，看我到底应该往哪个方向协同ღ✿◈★。
第三大障碍叫认知关ღ✿◈★，比如二十块钱的东西也要货比三家ღ✿◈★，这个就是典型的价格和成本之间不做区分ღ✿◈★，是对成本缺乏系统的认知ღ✿◈★，眉毛胡子一把抓ღ✿◈★，捡了芝麻ღ✿◈★，丢了西瓜ღ✿◈★，这叫认知关ღ✿◈★。
第四大障碍叫专业关ღ✿◈★，未来是专业化生存ღ✿◈★，以专业赢得尊重ღ✿◈★，以奋斗成就未来ღ✿◈★。所以各位伙伴专业从哪里来？一定是去学习ღ✿◈★，跟优秀的企业对标学习ღ✿◈★，快速提升自己的专业度ღ✿◈★。
第五大障碍叫激励关ღ✿◈★，激励是降本最大的制度保证k8凯发天生赢家ღ✿◈★！一触即发ღ✿◈★！ღ✿◈★。为什么一定要给研发设定降本指标ღ✿◈★，要让供应商广泛参与ღ✿◈★，就是要打通研发端和供应商端的激励关ღ✿◈★。
如何激励ღ✿◈★，如何协同ღ✿◈★。这里还有一个很好用的工具ღ✿◈★，就是《降本案例集》ღ✿◈★，在这方面做的好的企业今天分享2家ღ✿◈★。第一家企业是厦门航空ღ✿◈★，他们最早做了《降本案例集》ღ✿◈★，就是把降本过程一个个整理成案例ღ✿◈★，一旦整理成案例ღ✿◈★，高层管理者就知道采购也很不容易ღ✿◈★，才能看到采购的价值ღ✿◈★。同时也更好地实现了跨部门的协同ღ✿◈★。
第二家企业是中信戴卡ღ✿◈★，中信戴卡的黄金老师和他的团队行动力超强ღ✿◈★，我们给他介绍了之后ღ✿◈★，他们以每年一本的方式不断的推出《降本案例集》ღ✿◈★，他说央企有轮岗的制度ღ✿◈★，他希望给后面的人留下一份非常宝贵的知识库ღ✿◈★，我对他的利他精神尤其表示感谢ღ✿◈★。
通过《降本案例集》ღ✿◈★，可以更好的和相关部门进行协作ღ✿◈★。特别是一年结束的时候ღ✿◈★，把《降本案例集》送给协作部门ღ✿◈★，告诉他多少页是由你们帮我们做的降本案例ღ✿◈★，对方看完之后ღ✿◈★，就会觉得跟采购部合作非常愉快ღ✿◈★，自己的价值和努力得到了认可ღ✿◈★。
另外在人才市场ღ✿◈★，考证之类地很多企业老板是不关心地ღ✿◈★。但是如果你有一份《降本案例集》ღ✿◈★，让对方看到你在降本方面做过什么ღ✿◈★，有什么成就凯发k8娱乐唯一官网ღ✿◈★，这一定会给你增值加分ღ✿◈★。
间接采购的特点是东西多而杂ღ✿◈★。所以丫头你忍忍我开始动了ღ✿◈★，间采的伙伴很难做专业化ღ✿◈★，因为每天都在未知的领域里遨游ღ✿◈★，你永远不知道下一个是什么ღ✿◈★，而且全公司都是你的客户ღ✿◈★。
另外一个特点就是要得急ღ✿◈★，缺乏计划性ღ✿◈★。几乎上午提出需求ღ✿◈★，下午就会问你东西到没到？而且一旦东西入库之后ღ✿◈★，还不一定有人领ღ✿◈★，最后会造成呆滞ღ✿◈★。
铁三角里的需求方和采购之间ღ✿◈★，要做好需求管理凯发国际ღ✿◈★！ღ✿◈★。采购和供应商之间要定好品类策略ღ✿◈★，也就是怎么买合适ღ✿◈★。
品类策略制定好之后ღ✿◈★，采购应该直接干一件事ღ✿◈★，就是把需求方和供应商直连ღ✿◈★。因为需求方往往写不清楚规格ღ✿◈★，最好的方式通过数字孵化平台ღ✿◈★，供应商直接把品类推给需求方自己选ღ✿◈★，或者需求方直接跟供应商建立直联ღ✿◈★。
第二要务是制定品类策略ღ✿◈★。哪些品类适合战略采购ღ✿◈★，哪些适合项目制采购ღ✿◈★，哪些适合外包ღ✿◈★，哪些适合库存采购管理方式ღ✿◈★。
对于支出高ღ✿◈★，采购频次也高ღ✿◈★，就跟直接采购很相似了ღ✿◈★，优选最好的供应商ღ✿◈★，跟供应商做深度的战略合作ღ✿◈★。
对于支出低ღ✿◈★，采购频次很高ღ✿◈★，就不需要内部客户写采购申请单了ღ✿◈★，比如办公用品ღ✿◈★，劳保用品ღ✿◈★，直接放一个安全库存ღ✿◈★，内部客户直接到仓库去取ღ✿◈★。
所以这里我们邀请到两位老朋友ღ✿◈★，这方面的专家ღ✿◈★，一起来做这方面的探讨ღ✿◈★。他们分别是来自数字化工业用品服务平台震坤行的信息技术总监钱陈老师ღ✿◈★，以及来自端点科技高级副总裁 & 大企汇事业部总经理程序老师ღ✿◈★。
震坤行的钱陈老师重点分享了《AI赋能工业用品采购与供应链升级》的实践应用ღ✿◈★。包括高效透明降本ღ✿◈★、AI+物料标准化ღ✿◈★、AI行家助手ღ✿◈★、AI比价助手ღ✿◈★，帮企业解决三“高”困局ღ✿◈★，不断创造持续增长收益ღ✿◈★。
端点科技的程序老师重点分享了《采购数智化转型为企业降本增效案例》的内容ღ✿◈★。包括对采购业务的支撑凯发k8娱乐唯一官网ღ✿◈★、数字化协同ღ✿◈★、阳光化管理ღ✿◈★、自动化数据ღ✿◈★、智能化决策ღ✿◈★。
就是成立跨部门行动学习小组ღ✿◈★，如何推动小组活动ღ✿◈★，在这里和大家分享2个组织降本活动的方法ღ✿◈★：第一个叫专项突破行动学习ღ✿◈★，第二个叫全员参与合理化改善ღ✿◈★。
行动学习分了六步ღ✿◈★：第一步摆负面现象ღ✿◈★；第二步找负面现象产生的原因ღ✿◈★，一定要反复问五个为什么ღ✿◈★，找到根因ღ✿◈★。找到之后把问题转成目标ღ✿◈★，根据目标ღ✿◈★，设计行动学习方案ღ✿◈★。比如要推标通化项目ღ✿◈★，根据铁三角模型ღ✿◈★，我们会要求每个人写出本企业最多最杂的7-10个品类ღ✿◈★，然后让大家轮流发言ღ✿◈★，穷尽所有品类特别多特别杂的项目ღ✿◈★，可以通过头脑风暴和轮流发言的方式ღ✿◈★，不断的激发ღ✿◈★，如果每次只讲一条就多轮循环ღ✿◈★，讲完之后ღ✿◈★，把所有的东西写在大白纸上ღ✿◈★。
这个环节ღ✿◈★，主持人很重要ღ✿◈★，要引导大家ღ✿◈★，不能打压ღ✿◈★。所以ღ✿◈★，如果选领导当主持人ღ✿◈★，一定要求主持人不能参与讨论ღ✿◈★，否则领导会干预发言ღ✿◈★，一言堂ღ✿◈★。虽然领导有非常多的真知灼见ღ✿◈★，但是不让他发言ღ✿◈★，因为我们会发现群体的智慧是大于个人智慧的ღ✿◈★。而且行动学习之所以在降本的时候经常使用ღ✿◈★，是由于大家群策群力ღ✿◈★，才更容易执行ღ✿◈★。
讨论之后ღ✿◈★，对列出的项目进行分类ღ✿◈★，按照价值高低和实施难易2个维度进行四象限分类ღ✿◈★。价值高容易做的先做ღ✿◈★，更容易做出成果ღ✿◈★。第二批做价值高难实施的ღ✿◈★；价值低难实施的基本上就不执行ღ✿◈★，这个叫价值矩阵ღ✿◈★。
之后制定行动计划ღ✿◈★，通过头脑风暴选出可行的想法ღ✿◈★、关键的行动步骤ღ✿◈★、成功的标准ღ✿◈★、开始时间ღ✿◈★、结束时间ღ✿◈★、负责人ღ✿◈★、需要谁来支持ღ✿◈★、需要什么奖励ღ✿◈★，最终形成PDCA循环的行动计划ღ✿◈★，以下范例供大家参考ღ✿◈★。
为什么写这本书？我们会发现企业的供应商管理是至关重要的ღ✿◈★。如何找到专业的供应商？如何选对供应商？如何评估供应商的风险？如何跟供应商深度合作？如何挖掘供应商的价值？都是非常重要的内容ღ✿◈★。
在这个过程当中ღ✿◈★，我们有感于很多企业对于供应商管理缺乏共识ღ✿◈★，缺乏分类标准ღ✿◈★，所以姜宏锋老师和陈玉高老师共同写了《供应商管理》这本书ღ✿◈★，玉高老师也是我们的灯塔老师ღ✿◈★，同时也感谢机械工业出版社用最快的速度赶在了我们跨年演讲之前ღ✿◈★，完成同步首发ღ✿◈★。
这本书可能最大的贡献是搭建了供应链历史上第一个供应商管理之屋ღ✿◈★，供应商管理之屋分为一个屋顶ღ✿◈★，屋顶看似是务虚的ღ✿◈★，实际非常关键ღ✿◈★，它要解决的是采购与供应链的使命愿景ღ✿◈★、核心价值观ღ✿◈★、管理原则ღ✿◈★、业务风险ღ✿◈★、采购管理办法等问题ღ✿◈★。
举个例子ღ✿◈★，我们在供应商管理的过程当中ღ✿◈★，采购人员能不能帮助供应商说话？很多采购经常会被公司质疑ღ✿◈★，说你怎么帮供应商说话ღ✿◈★，按照采购与供应商的核心价值观ღ✿◈★，我们本着诚信ღ✿◈★、公平ღ✿◈★、公正的原则跟供应商相处ღ✿◈★。所以依据这样的核心原则ღ✿◈★，采购是可以代表供应商来说话的ღ✿◈★。
紧接着供应商到底是应该开发还是应该精简ღ✿◈★，找供应商到底是要便宜还是质量好？追求省还是追求快？这就需要有一个方向共识ღ✿◈★，就是企业是做大还是做强？企业做大做的是营业额ღ✿◈★，做强做的是利润率ღ✿◈★，如果你要企业在做大过程当中ღ✿◈★，还要求每年业绩都在翻倍ღ✿◈★，你会发现供应商资源池很快就不够用了ღ✿◈★，所以得加紧供应商的扩建工作ღ✿◈★。
但是做强是什么？如果企业是要求利润最高ღ✿◈★，这时我们很有可能精简供应商数量ღ✿◈★。是由于现在进入到减量市场ღ✿◈★，绝大多数企业要的是利润ღ✿◈★。
基于企业选供应商时考虑“多快好省独值”ღ✿◈★，哪个对企业来讲最重要ღ✿◈★，只能选其中的两项ღ✿◈★，如果既要供应商多ღ✿◈★，又要供应商快ღ✿◈★，又要供应商好ღ✿◈★，你就会发现这种供应商找不到ღ✿◈★。
紧接着我们有四大支柱ღ✿◈★，俗称供应商资源池的盘点ღ✿◈★，盘点的时候需要对供应商做科学分类ღ✿◈★，哪些供应商是战略类ღ✿◈★，哪些是杠杆类ღ✿◈★，哪些是瓶颈类ღ✿◈★，哪些是日常类ღ✿◈★，哪些绩效好ღ✿◈★，哪些关系牢ღ✿◈★，哪些贡献价值高？
基于此ღ✿◈★，我们会有一系列的工具ღ✿◈★，例如《供应商开发计划表》ღ✿◈★，说明哪些品类要开发供应商ღ✿◈★，哪些要缩减供应商？
接着看五层地基ღ✿◈★，五层地基第一层叫开发层丫头你忍忍我开始动了ღ✿◈★，就是如何了解内部客户的需求ღ✿◈★，如何进行有效的寻源ღ✿◈★，如何评估供应商的风险ღ✿◈★，这里面都有大量的工具ღ✿◈★、案例和方法ღ✿◈★。如果要找平替供应商ღ✿◈★，我们要开发一个新供应商ღ✿◈★，这个过程最怕的是研发质量不能完成认证ღ✿◈★。还有从样品到小批量到量产阶段ღ✿◈★，该如何提效？以及供应商绩效评价如何做能形成正循环？月度评价ღ✿◈★、季度评价和年度评价怎么做？如何给供应商设科学指标？这些都至关重要ღ✿◈★。
在后期运营端ღ✿◈★，如何改善供应商的交付能力ღ✿◈★，质量管理能力ღ✿◈★，成本优化能力ღ✿◈★，如何让供应商早期介入研发ღ✿◈★，如何有效的帮扶供应商ღ✿◈★，如何推动供应商做绿色供应链建设ღ✿◈★，如何推进供应链的生态体系？等等这类内容都会在书中详细展开ღ✿◈★。
这本书里ღ✿◈★，我们把咨询辅导企业的案例进行了萃取ღ✿◈★，总结了大量的实际的落地的表格ღ✿◈★、工具和方法ღ✿◈★，希望大家能够拿过来就用ღ✿◈★。
我是一个又内向又追求效率的人ღ✿◈★，所以我干了一件事ღ✿◈★，每次朋友加我ღ✿◈★，我都会给他发一个我的个人使用说明书ღ✿◈★，目的是让我的朋友了解怎么跟我相处ღ✿◈★。
此外ღ✿◈★，我每年会做一个年终复盘ღ✿◈★，使用的工具就是人生平衡轮ღ✿◈★。人的一生其实不应该就一个维度ღ✿◈★，而是多个维度ღ✿◈★，包括ღ✿◈★：事业ღ✿◈★、财富丫头你忍忍我开始动了ღ✿◈★，社会贡献ღ✿◈★、学习成长ღ✿◈★、人际ღ✿◈★、家庭ღ✿◈★、娱乐休闲ღ✿◈★、身心健康ღ✿◈★。每一项可以给自己打个分ღ✿◈★，然看后明年提升哪个环节ღ✿◈★。为了达成目标ღ✿◈★，你应该停止做什么ღ✿◈★，创新做什么ღ✿◈★，坚持做什么ღ✿◈★，减少做什么？这些是人生平衡轮一个非常重要的工具ღ✿◈★。
我还会经常写丰盛日记ღ✿◈★，大概写了十多年ღ✿◈★，每到年底ღ✿◈★，我就会把这一年的丰盛日记全部拿出来翻ღ✿◈★。丰盛日记的核心原理是如果你不感谢你现在所拥有的ღ✿◈★，即使你得到更多ღ✿◈★，你也不会幸福ღ✿◈★。所以每天都记录丰盛日记ღ✿◈★，记录自己的幸福跟成长ღ✿◈★。
关于身体这部分ღ✿◈★，给大家推荐两个我实践过效果比较好的方法ღ✿◈★。一个是张至顺道长的金刚功k8凯发天生赢家·一触即发(中国区)官方网站ღ✿◈★，ღ✿◈★，一个是30分钟慢跑ღ✿◈★。两项活动ღ✿◈★，我定的目标是每年240次ღ✿◈★，坚持做ღ✿◈★。
修炼的过程ღ✿◈★，我们把它称之为叫升“值”加薪的过程ღ✿◈★。升“值”加薪ღ✿◈★，不一定是职位ღ✿◈★，而是要让自己的价值得到提升ღ✿◈★。所以每年我们都会问您的关键成果是什么？现在整个的企业是处于水深火热当中ღ✿◈★，企业迫切需要降本增效ღ✿◈★，迫切需要实现变革ღ✿◈★。在这个阶段ღ✿◈★，我们希望每位伙伴把企业当做一个非常好的实验田ღ✿◈★，承担起自己的责任ღ✿◈★，然后勇敢地推动跨部门的协同ღ✿◈★，通过定高目标ღ✿◈★，通过跨部门协同达成目标ღ✿◈★，来实现自己的升值ღ✿◈★，然后来实现加薪ღ✿◈★。
同时ღ✿◈★，我们呼吁更多人追光成光ღ✿◈★、利他同行ღ✿◈★。帮助我们供应链上下游伙伴一起做成长ღ✿◈★，一起做能力的提升ღ✿◈★，给客户创造价值ღ✿◈★。
最好ღ✿◈★，按照惯例ღ✿◈★，再次一起回顾我们的《供应链奋斗者宣言》ღ✿◈★，供应链人的奋斗者精神ღ✿◈★，创造更美好的世界ღ✿◈★。
担任上百家企业供应链顾问ღ✿◈★：华住集团ღ✿◈★、欣旺达ღ✿◈★、巴奴毛肚火锅ღ✿◈★、南孚电池ღ✿◈★、五菱汽车ღ✿◈★、拉普拉斯新能源ღ✿◈★、中迅农科ღ✿◈★、沪上阿姨ღ✿◈★、国家电网ღ✿◈★、厦门航空ღ✿◈★、四川航空ღ✿◈★、凯众股份ღ✿◈★、中外运ღ✿◈★、心连心化工ღ✿◈★、蓝山屯河ღ✿◈★、啄木鸟ღ✿◈★、Varianღ✿◈★、锐捷网络ღ✿◈★、晟通科技ღ✿◈★、震坤行ღ✿◈★、百亚股份……
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