K8凯发·(中国)官方网站资源开发✿★◈◈。凯发K8天生赢家一触即发官网✿★◈◈。K8凯发凯发国际✿★◈◈，k8com凯发凯发k8官方网站✿★◈◈，2025年1月4日✿★◈◈，优链学堂联合量子教育✿★◈◈，携手主办的姜宏锋2025年供应链跨年演讲线上直播圆满落幕✿★◈◈。
姜宏锋跨年演讲顺利召开离不开各方的大力支持✿★◈◈，首先感谢合作方✿★◈◈：量子教育✿★◈◈、震坤行✿★◈◈、端点科技✿★◈◈、机械工业出版社对本次大会的鼎力相助✿★◈◈！
挑战一直都在✿★◈◈，但一切皆有可能✿★◈◈。我们聚焦主题【跨部门协作全链降本提效与供应链变革】✿★◈◈，企业家与供应链奋斗者与时代并肩✿★◈◈，主动变革与协同✿★◈◈，打造竞争优势✿★◈◈，创造未来✿★◈◈！姜老师7小时顾问实践辅导精华干货分享✿★◈◈，全国10万+供应链伙伴参会✿★◈◈，热度高达100万+✿★◈◈！
2025年的关键词是——危中有机✿★◈◈。我们从4个维度深入展开✿★◈◈：宏观分析✿★◈◈、市场分析✿★◈◈、企业三大战役✿★◈◈、四大策略✿★◈◈。
首先✿★◈◈，看政治层面最大的变化是什么？是从全球化合作向两个半球化竞争开始转变✿★◈◈，这是大势✿★◈◈。在这种大势下的威胁是经济安全✿★◈◈，出现各种经济制裁✿★◈◈，对经济发展产生严重的影响✿★◈◈。
再看经济层面三驾马车是✿★◈◈：出口✿★◈◈、消费和投资✿★◈◈。出口层层障碍✿★◈◈，消费出现降级✿★◈◈，投资引出化债✿★◈◈，这是经济大势✿★◈◈。
第一是国内平替✿★◈◈：由于国外对中国企业卡脖子✿★◈◈，所以✿★◈◈，这个时候您只要把国外卡脖子的项目✿★◈◈，顺利实现平替✿★◈◈，就能转危为机✿★◈◈，创造非常大的现实需求✿★◈◈。
第二是国外出海✿★◈◈：“出海”这个词2024年很多伙伴提到✿★◈◈。“海”包含2层意思✿★◈◈：第一个叫货出海✿★◈◈，第二个叫人出海✿★◈◈。我在10月份去了趟欧洲✿★◈◈，深刻感受到✿★◈◈，欧洲有非常多的不方便✿★◈◈，这些不方便对企业来讲都是机会✿★◈◈。所以现在出海最多的反而是餐饮行业✿★◈◈，他们以优质服务“卷”国外市场✿★◈◈。
第三是低价资产✿★◈◈：大家会发现我们的资产✿★◈◈，实际价格越来越便宜✿★◈◈，所以很多有实力的人士开始做低价资产的整合✿★◈◈，这是宏观的政治和经济对我们现实社会和企业的影响✿★◈◈。
最后✿★◈◈，看社会和技术的层面✿★◈◈。社会进入到了老龄化✿★◈◈，之后少子化✿★◈◈。很多00后✿★◈◈，不愿意结婚✿★◈◈，不愿意生小孩✿★◈◈，人口首次出现负增长✿★◈◈，直接导致消费力下降✿★◈◈。但同时带来的机会点是银发经济和单身经济✿★◈◈。
技术层面正从从数字化向AI升级转变✿★◈◈，很多数字化的供应商在感慨✿★◈◈，说AI很有可能把半数的数字化的供应商卷走✿★◈◈。但其实✿★◈◈，中国的AI仍然没有找到合适的场景和应用✿★◈◈。举个例子✿★◈◈，物料的归一化✿★◈◈，就是在B端上能不能用✿★◈◈，有一些是科研项目在B端上怎么能够快速突破？
过去的二十年✿★◈◈，我们一直在做增量市场✿★◈◈，它的来源主要是中国加入了WTO✿★◈◈，开始了全球化✿★◈◈。所以这个阶段✿★◈◈，整个经济在扩张✿★◈◈，公司在增多✿★◈◈，一片欣欣向荣✿★◈◈，很多企业发展多元化✿★◈◈，就像一些伙伴说的✿★◈◈：风来了猪都能起飞✿★◈◈，这个是第一阶段扩张期新一期军情观察室✿★◈◈。
当我们看整个经济形势的时候✿★◈◈，背后有一条主线叫需求✿★◈◈。社会库存多少？产能多少？增量市场由于需求旺盛✿★◈◈，产能不足✿★◈◈，所以每家企业都有生存之道✿★◈◈。
需求没有明显增长的时候✿★◈◈，企业进入存量市场✿★◈◈，大家开始内卷✿★◈◈。内卷时期✿★◈◈，企业凭增量市场运气赚来的钱✿★◈◈，又凭实力亏回去✿★◈◈。
现在✿★◈◈，正面现实✿★◈◈，整个行业进入到了减量市场阶段✿★◈◈。减量市场意味着什么？需求下降✿★◈◈，库存产能还化不掉✿★◈◈，这时✿★◈◈，很多行业进入滞胀阶段✿★◈◈，这个阶段就是淘汰赛✿★◈◈。淘汰赛最明显的特点就是优胜劣汰✿★◈◈，强企业吞噬尾部市场✿★◈◈。所以这两年✿★◈◈，看到一些优秀的企业在增长✿★◈◈，但是大多数在下降✿★◈◈，他们的增长来源于哪里？来源于快速占领退出企业的市场✿★◈◈。只有快速去库存✿★◈◈，化产能的企业✿★◈◈，才能重新进入增量市场阶段✿★◈◈。
这是我们给各位企业家和供应链奋斗者的第一个建议叫心态建议✿★◈◈。只有心态建议还不够✿★◈◈，我们必须得有具体的共识和策略✿★◈◈。
在深圳做顾问辅导的时候✿★◈◈，遇到了一个特别有趣的“的哥”✿★◈◈，他把他的出租车改成了“移动的KTV房”✿★◈◈，可以唱歌✿★◈◈，还有商品✿★◈◈，可以自助购买✿★◈◈。印象深刻的是的士师傅的一句话——拥抱改变✿★◈◈，成就无限✿★◈◈。
这位的士师傅给我们的启示有2点✿★◈◈：第一点是对场景的创新✿★◈◈，他把这个平台做成了KTV✿★◈◈，并且把超市移入到了的士✿★◈◈；第二点是的哥让关注他的二维码✿★◈◈，说里面有很多粉丝✿★◈◈。
各位伙伴✿★◈◈，一个的哥已经开始要做粉丝经济✿★◈◈，要做直播带货了✿★◈◈，一个工作场景让他干的是有声有色✿★◈◈，而且他已经具备了一个企业家一个创业者的基本思维✿★◈◈，所以这个是值得我们学习的✿★◈◈。
我们再看零售行业✿★◈◈，零售行业卷得不得了✿★◈◈，但是胖东来大家耳熟能详✿★◈◈。胖东来从四线城市崛起✿★◈◈，现在居然去帮零售行业的老大永辉超市整合供应链✿★◈◈。胖东来1月1日发布的最新数据✿★◈◈，2024年销售额达169.64亿元✿★◈◈，同比增长58.54%✿★◈◈，这一逆势增长的成绩单成为中国零售界的神话✿★◈◈，它是个超市✿★◈◈，也像个景点✿★◈◈，有些人的“朝圣”之旅✿★◈◈。
其实胖东来的东西并不便宜✿★◈◈，但是他赢得了客户的认可✿★◈◈，并且勇于分享✿★◈◈。所以不是没有需求✿★◈◈，只是消费者不认可他们的专业✿★◈◈。什么叫专业？总结起来就是✿★◈◈：
在三大战役背后✿★◈◈，是我们在增量市场遗留的3多✿★◈◈：客户多✿★◈◈，渠道多✿★◈◈，产品多✿★◈◈。产品多必然导致物料多✿★◈◈，也就是物料编码多✿★◈◈，哪怕是一颗螺丝✿★◈◈，都会有非常多的物料编码✿★◈◈；物料多直接导致的是供方多✿★◈◈，供方品类多✿★◈◈。谁家都吃不饱✿★◈◈，而且管理成本特别高✿★◈◈。
我们现在在减量市场✿★◈◈，就不能做多✿★◈◈，而应该做减法✿★◈◈，要深挖一万米✿★◈◈！我们必须把原理跟大家说清楚✿★◈◈，因为这几年我们帮企业实现接近20亿的降本✿★◈◈，其中有一部分就是来自于这样的操作✿★◈◈。
做减法✿★◈◈：减客户✿★◈◈、减产品✿★◈◈、减物料✿★◈◈、减供方✿★◈◈。我们越聚焦✿★◈◈，越容易发挥规模优势✿★◈◈，越能把量做起来✿★◈◈，越能实现极致的性价比✿★◈◈，越能跟供应商深度合作✿★◈◈，越能够实现我们的突围之路✿★◈◈。
和大家分享一个我们用了近15年的模型✿★◈◈，这个模型也称之为复盘模型或是聚焦模型✿★◈◈。每个月用这个模型复盘一次✿★◈◈，先列出这个月做的所有事项✿★◈◈，再区分价值高还是价值低？花的时间多还是少✿★◈◈，花的成本高还是成本低✿★◈◈。
聚焦最好的方式就是减掉价值低✿★◈◈、花资源多✿★◈◈、成本多✿★◈◈、时间多的项目✿★◈◈，就是自卷为王✿★◈◈。我用这个模型实现了戒烟戒酒✿★◈◈，因为费时费钱✿★◈◈，也不利于事业发展✿★◈◈。再退出了所有商会协会✿★◈◈，坚决不炒股✿★◈◈。最后关注真正有价值的事情✿★◈◈，所以我们优链学堂是移动办公✿★◈◈，我们的办公场所都在客户处✿★◈◈。包括我们辅导的一家酒业公司✿★◈◈，最后也做了一个非常大的活动✿★◈◈，公车卖掉了12辆✿★◈◈。所以企业的重资产✿★◈◈，能否用租赁的方式来获得使用权等等✿★◈◈，这些做法都叫自卷为王✿★◈◈。
在具体的落地环节✿★◈◈，为什么提跨部门协同的问题？为什么提全链降本提效的问题？因为✿★◈◈，企业通常是先做出一个产品✿★◈◈，再销售出去✿★◈◈，最后通过供应链交付✿★◈◈，整个的环节是各自为战✿★◈◈。现在要想突围✿★◈◈，就需要三个部门深度协同✿★◈◈，这称之为价值链管理能力✿★◈◈。价值链管理能力必须配上经营能力✿★◈◈，也就是需要财务部门一起协同✿★◈◈。只有这样✿★◈◈，我们才能实现全面降本✿★◈◈。
我们把它总结为五个三角模型✿★◈◈，为什么我们能够3年左右帮企业实现了近20个亿的降本✿★◈◈，不是靠单一部门✿★◈◈，全都是靠核心的三个部门深度协同来实现的✿★◈◈。
首先建立三角协同✿★◈◈：产品力✿★◈◈、销售力和供应链力✿★◈◈，围绕客户做深度聚焦✿★◈◈。我们属于最不务正业的供应链顾问✿★◈◈，我们帮企业看SKU✿★◈◈，这不属于供应链的事儿✿★◈◈；我们帮企业研发部门提升设计阶段的质量管理✿★◈◈，这个不属于供应链的事✿★◈◈；我们要求销售背库存指标✿★◈◈，和销售深度协同✿★◈◈，其实也不属于供应链的事儿✿★◈◈，但是为什么我们要拓展这一部分能力✿★◈◈，并且要实现联动✿★◈◈，因为要想做好供应链✿★◈◈，就会发现问题都在供应链端爆发✿★◈◈，但是问题的根因却在联动的部门身上✿★◈◈。
供应链是一个受害者✿★◈◈，同时供应链也要主动担起责任✿★◈◈。例如✿★◈◈，双十一活动✿★◈◈，销售做了营销方案✿★◈◈，但是供应链是最晚知道的✿★◈◈，就赶紧去抢供应商产能✿★◈◈，结果销售部门又告知方案没批准✿★◈◈，取消了✿★◈◈，于是造成了库存积压✿★◈◈。这个库存算谁的？还有公司的产品研发仓促上马✿★◈◈，直接导致产品“带病”上市✿★◈◈，之后✿★◈◈，一旦大批量上市再发现质量缺陷✿★◈◈，就会面临大量的召回✿★◈◈，这时既浪费了市场机会✿★◈◈，同时库存问题又产生了✿★◈◈，这部分应该怎么解决？所以✿★◈◈，最后会发现供应链的变革其实是价值链的变革✿★◈◈，需要跟研发协同✿★◈◈，跟销售协同✿★◈◈。
所以供应链管理者的能力建设成为企业挖潜最大的点✿★◈◈，同时也是现在最短的板✿★◈◈，所以我们希望企业家一定要充分理解供应链✿★◈◈，给供应链更多的支持和关注✿★◈◈。很多企业其实是更重视研发✿★◈◈，更重视销售✿★◈◈，因为企业认为已经把货研发出来✿★◈◈，并且卖出去了✿★◈◈，怎么还能交不出货？
其实供应链是一个联动的体系✿★◈◈，如果企业产品多✿★◈◈，应该如何联动？需要产品✿★◈◈、研发✿★◈◈、销售之间要对客户和产品聚焦负责✿★◈◈，销售和供应链要对周转和库存负责✿★◈◈，研发和供应链要对质价比负责✿★◈◈，这三者之间如何协同？一个标准就是现在及未来企业都要赚钱✿★◈◈。所以只要这三个部门发生争执✿★◈◈，我们判断的依据是✿★◈◈：有效产出增加✿★◈◈、库存下降✿★◈◈、运营费用下降✿★◈◈！如果会✿★◈◈，就采用✿★◈◈；如果不会✿★◈◈，就不做✿★◈◈。
举个例子✿★◈◈，企业要建一个仓库✿★◈◈，我们会问✿★◈◈：有效产出会增加吗？库存会下降吗？运营费用会下降吗？如果都是不会✿★◈◈，仓库不批✿★◈◈！不仅不批✿★◈◈，还要看现有的仓库要不要减半？因为减半之后✿★◈◈，会发现✿★◈◈：有效产出增加✿★◈◈，库存下降✿★◈◈，运营费用下降✿★◈◈，决策会变得非常简单而高效✿★◈◈。
我们为什么要帮企业做物料整合？如果现有物料种类太多✿★◈◈、物料编码太多✿★◈◈，但是企业的有效产出没有增加✿★◈◈，库存上升✿★◈◈，运营费用上升✿★◈◈，那就要减物料编码✿★◈◈。到底减到什么程度？这时候✿★◈◈，我们需要反复问这三个问题✿★◈◈：第一个有效产出是否增加？第二个库存是否下降？第三个运营费用是否下降？这个衡量指标✿★◈◈，在未来的跨年演讲✿★◈◈，我们也会反复强调✿★◈◈，因为常识性的东西并不太多✿★◈◈，只有回归常识✿★◈◈，反复问这几个问题✿★◈◈，才能快速决策✿★◈◈。
所以在推动部门联动这件事情上✿★◈◈，一定要找到部门和部门之间✿★◈◈，职能和职能之间最核心的统一的衡量指标✿★◈◈。
在协同上✿★◈◈，为了把上述的活动进一步简化✿★◈◈，便于操作✿★◈◈，我们给大家构建了以下4个三角模型✿★◈◈。为什么我们要讲三角模型✿★◈◈，因为三角是最稳定的关系✿★◈◈，因此✿★◈◈，我们把三角模型称为铁三角✿★◈◈。我们希望大家在做年终总结或者年初规划的时候✿★◈◈，用好三角模型✿★◈◈，实现联动✿★◈◈。
最直接有效的降本增效的方式是什么？就是把不赚钱的产品砍掉✿★◈◈。企业一定要有个共识✿★◈◈，不是所有的产品都赚钱✿★◈◈，不赚钱的产品会吞噬赚钱产品的利润✿★◈◈。
第一个原因✿★◈◈，销售希望定制独一无二的包装或者形式✿★◈◈，这个东西只能我来卖✿★◈◈，跟别的产品有差异化✿★◈◈，目的是让价格卷不起来✿★◈◈，但是每次定制都增加了企业成本✿★◈◈，增加了计划复杂度✿★◈◈，增加了库存✿★◈◈，所以这是产品多的一个来源✿★◈◈。
第二个原因✿★◈◈，总经理或老板拍脑袋✿★◈◈，突然灵光乍现✿★◈◈，要求一个新产品✿★◈◈，没人敢质疑✿★◈◈，所以又多出了一款产品✿★◈◈。
客户多✿★◈◈、渠道多✿★◈◈、产品多✿★◈◈、物料多✿★◈◈、供方多✿★◈◈，这些背后还隐藏着组织能力差的问题✿★◈◈，导致客户满意度低✿★◈◈，利润率低✿★◈◈。所以企业降本增效的最快的方式✿★◈◈，特别是在减量市场✿★◈◈，企业一定要干一件事✿★◈◈，就是砍产品线✿★◈◈。产品线要做除法✿★◈◈，识别出哪些产品线吞噬了企业利润✿★◈◈。
这些产品线不光吞噬企业利润✿★◈◈，由于它不赚钱✿★◈◈，企业会开无数的会去挽救它✿★◈◈，直接导致畅销产品关注度不足✿★◈◈。供应商也会经常反馈说✿★◈◈，对于这样的企业✿★◈◈，计划永远做不准✿★◈◈，要货一定急✿★◈◈，订了货总不提✿★◈◈。
精简产品线一定是一把手工程✿★◈◈，供应链只是一个受害者✿★◈◈。所以销售✿★◈◈、研发✿★◈◈、财务要一起完成这个环节K8凯发娱乐✿★◈◈，供应链要提供大量的数据✿★◈◈，要从供应链的优势项目角度考虑✿★◈◈，哪些产品牛✿★◈◈，哪些产品要去除✿★◈◈。
如何精简？如何聚焦？这里提出一个重要的概念——利润池概念✿★◈◈。这是一家电商企业✿★◈◈，制造企业也一样✿★◈◈，您可以按照您的产品分类来分析✿★◈◈。
利润率上为正✿★◈◈，下为负✿★◈◈。如何判断哪个利润率最高？非常形象✿★◈◈，利润率在上是正的✿★◈◈，面积最大就是最高的✿★◈◈。所以✿★◈◈，美妆是利润率最高的✿★◈◈。同样✿★◈◈，3C产品在下面✿★◈◈，且面积最小✿★◈◈，所以利润率最低✿★◈◈。
做完营收占比和利润率占比分析之后✿★◈◈，再加一个供需趋势分析✿★◈◈。指的是未来哪些品类会上升✿★◈◈，哪些品类会下降✿★◈◈。美妆未来会上升吗？会上升✿★◈◈。个护会上升吗？会上升✿★◈◈。所以这两个品类一定要保留✿★◈◈。3C是负的✿★◈◈，结果就是做的越多亏的越多✿★◈◈，所以先决定3C产品要不要去留✿★◈◈。
砍产品线就是为了聚焦✿★◈◈，发现一个金牌产品✿★◈◈，抵得上上百个银牌铜牌的产品收益✿★◈◈。就像跳水运动员全红婵✿★◈◈，由于她极度聚焦✿★◈◈，非常专注✿★◈◈，拿到了非常多的金牌✿★◈◈。所以✿★◈◈，现在看全红婵都是优点✿★◈◈，缺点也会被解读为优点✿★◈◈。所以仍然是专业化生存✿★◈◈。
企业一把手一定要关注产品线✿★◈◈。为什么产品线砍不掉？是由于企业经常把产品当做自己的孩子✿★◈◈，因为生他的时候花了时间花了精力✿★◈◈，所以是不舍得砍掉✿★◈◈。
一路走来✿★◈◈，BB机没有了✿★◈◈，录音机没有了✿★◈◈，火柴没有了✿★◈◈，胶卷没有了✿★◈◈，所以一定是有百年的企业✿★◈◈，没有百年的产品✿★◈◈。
所以大家对产品线要有基本判断✿★◈◈，产品就像小猪K8凯发娱乐✿★◈◈，养到一定时候✿★◈◈，必须做一个决定✿★◈◈，要么卖掉要么杀掉K8凯发娱乐✿★◈◈，不能够一直养✿★◈◈，这是我们讲的第一部分产品线✿★◈◈。
第二部分是产品线的SKU✿★◈◈，它符合二八法则✿★◈◈，就是20%的SKU贡献了80%的营收和利润✿★◈◈，剩下80%的SKU才贡献了20%的营收和利润✿★◈◈，甚至有一些SKU贡献度是负值✿★◈◈。对于负值SKU✿★◈◈，经济好时✿★◈◈，可以用高净值的产品养它✿★◈◈，但是现在要走专业化生存✿★◈◈，就要果断的调整✿★◈◈。
调整的过程需要数据支撑✿★◈◈，所以SKU一定是一把手工程✿★◈◈，一把手一定要下定决心做SKU精简这件事✿★◈◈。
我们帮两家企业都做了砍SKU的项目✿★◈◈，包括中迅农科✿★◈◈，我们请了营销负责人邹总做项目负责人✿★◈◈，邹总对砍SKU起初是反对的✿★◈◈，做了之后深度认同✿★◈◈，因为越聚焦✿★◈◈，他们的产品力越强✿★◈◈，供应链力越强✿★◈◈，销售就会越简单越高效✿★◈◈。砍SKU一定要财务提供数据支持✿★◈◈。
砍产品线和砍SKU✿★◈◈，一定会面临非常大的阻力✿★◈◈，所以我们反复强调这一定是一个一把手的工程✿★◈◈，这个活动一旦做完✿★◈◈，企业就会发现✿★◈◈，发生了脱胎换骨的变化✿★◈◈。
所以✿★◈◈，我们需要构建铁三角2✿★◈◈，就是销售✿★◈◈、供应链和供应商✿★◈◈，围绕财务数据形成一个铁三角✿★◈◈，既提高交付又降低库存✿★◈◈，实现库存周转✿★◈◈。
如何实现这个铁三角✿★◈◈，需要财务牵头做一个活动✿★◈◈，就是三个月内将所有仓库面积减半✿★◈◈。也就是如果2025年有任何一个人提出要去外面再租仓库✿★◈◈，就要注意否掉✿★◈◈。因为无论你仓库多大✿★◈◈，最后都不够用✿★◈◈。有多大的仓库就会有多大的库存✿★◈◈，而库存掩盖了非常多的管理问题✿★◈◈，掩盖了协同的问题✿★◈◈，掩盖了质量的问题✿★◈◈。
所以企业只有把仓库面积减半✿★◈◈，才能看到问题发生在哪儿✿★◈◈，并且一旦仓库面积减半✿★◈◈，库存减半✿★◈◈，我们的资金就开始盘活了✿★◈◈。
具体如何操作？我们用的模型也不复杂✿★◈◈，重点还是二八法则✿★◈◈，也就是帕雷托定律✿★◈◈，就是20%的品类决定了80%的库存✿★◈◈。
各家企业现在可以盘一下三大库存✿★◈◈：原材料库存✿★◈◈、半成品库存和成品库存各自是多少？首先从库存良率角度看✿★◈◈，我们建议成品库存一定要少✿★◈◈，原材料库存可以适当增加✿★◈◈。
一旦分析完✿★◈◈，假如原材料库存最多✿★◈◈，首先要把仓库面积减半✿★◈◈，对原材料接着分析✿★◈◈，得出排行前三或前五项的原材料✿★◈◈，这些占据了企业70%-80%仓库面积或资金✿★◈◈。
仓库面积减半的逻辑是✿★◈◈，先盘点占企业仓库面积前3大的物料是什么？占了多少面积？然后让采购✿★◈◈、供应商联动✿★◈◈，在三个月内仓库的面积逐步减少✿★◈◈。
就像我们辅导企业的过程中✿★◈◈，发现一家企业占仓库面积最大的居然是保利龙✿★◈◈。于是我们问✿★◈◈，仓库面积能不能减半？采购员说一次买这么多✿★◈◈，是因为大车运费便宜✿★◈◈，价格也更有优势✿★◈◈。这个企业有9个仓库✿★◈◈，这样的认知✿★◈◈，直接导致仓库成本特别高✿★◈◈。所以我们给出的要求是✿★◈◈：第一✿★◈◈，保利龙供应商一定要选本地的供应商✿★◈◈；第二✿★◈◈，用小车高频次送✿★◈◈，运费相比仓库面积的费用是可以忽略不计的✿★◈◈。所以大家注意越是体积大的✿★◈◈，物流成本高的✿★◈◈，我们的供应商就要就近选✿★◈◈。
前三大品类解决后✿★◈◈，再找前三大✿★◈◈，每次都找三大专项解决✿★◈◈，您就会发现✿★◈◈，三个月左右您家的仓库面积就会实现减半✿★◈◈，资金占用就会减半✿★◈◈。
如何考核交付和库存？很多企业设定的考核指标是准时交付率✿★◈◈，我们每回问企业准时交付率有多高？回答我们的是✿★◈◈：95%✿★◈◈。这个数据其实也是虚假的✿★◈◈。为什么？因为有些订单✿★◈◈，在接单时✿★◈◈，一问交付时间✿★◈◈，就拒绝了✿★◈◈。所以准交率是没有意义的✿★◈◈。
而是要考核不准交所带来的损失✿★◈◈。如何统计？第一个是延误订单的有效产出的金额✿★◈◈，就是优先保证大额订单✿★◈◈、高利润订单✿★◈◈；第二个是延误天数✿★◈◈，因为订单金额越大利润越大✿★◈◈，延误造成的损失就越大✿★◈◈。所以订单优先级设定✿★◈◈，应该按不准时交付的损失来计算✿★◈◈。
不准时交付的损失✿★◈◈，考核谁？应该考核销售和计划✿★◈◈。如果你不考核销售交付和库存✿★◈◈，销售就会“贪污”客户的时间✿★◈◈。例如✿★◈◈，客户明明告诉30天交货✿★◈◈，销售由于担心交付不准时✿★◈◈，会给自己留一个空间✿★◈◈，告诉计划25天客户就要交付✿★◈◈。
计划部门担心生产交货不准时✿★◈◈，于是告诉生产部21天交付✿★◈◈；生产担心不准时✿★◈◈，告诉采购14天物料就得到✿★◈◈；采购最后可能告诉供应商12天就得交✿★◈◈，于是层层贪污时间✿★◈◈，直接导致采购经常去催货✿★◈◈，供应商加班加点✿★◈◈，好容易交货✿★◈◈，结果放在仓库没人领✿★◈◈。所以必须考核销售部门✿★◈◈，指标可以设低一点✿★◈◈。
另一个指标是库存积压的损失✿★◈◈。关联的数据✿★◈◈，首先第一个是存货金额✿★◈◈，例如100万的原材料✿★◈◈，呆滞了三四个月了✿★◈◈，没人处理✿★◈◈，因为一旦处理可能就会追责✿★◈◈。第二个是放了多少天？金额✖天数=库存积压的损失✿★◈◈。
企业支出K8凯发娱乐✿★◈◈，采购占比最高✿★◈◈，同时采购也是挖潜空间最大的✿★◈◈，同时又是最薄弱的一个部门✿★◈◈。我们经常说采购省下的都是净利润✿★◈◈，但是很多企业的采购为什么没有释放出应有的价值✿★◈◈。
如果采购被定义为服务部门✿★◈◈，做的主要是三家比价✿★◈◈。其实货比三家只是一个形式✿★◈◈，要想实现企业降本K8凯发娱乐✿★◈◈，采购必须从纷繁复杂的采购业务跃升到到主动管理✿★◈◈。管理就要定目标✿★◈◈，定战略✿★◈◈，定流程✿★◈◈，得做信息化✿★◈◈，得把团队带起来✿★◈◈，通过成果来证明自己的价值✿★◈◈。
第一点必须解放采购人员✿★◈◈，让他把不增值的工作和时间解放出来✿★◈◈，去做真正有价值的采购策略✿★◈◈、跟供应商之间互鉴✿★◈◈，真正从价格跃迁到成本✿★◈◈，所以采购不应该叫采购部✿★◈◈，而应该叫采购管理中心✿★◈◈。赋予采购管理的职能✿★◈◈，要把采购的全流程管起来✿★◈◈。
第二点需要给采购降本指标✿★◈◈，需要跟研发联动✿★◈◈，跟财务联动✿★◈◈，跟审计做好协作✿★◈◈，制定采购降本策略✿★◈◈，拿到采购降本成果✿★◈◈。
现在很多企业的采购忙的脚不沾地✿★◈◈，都在忙着保供✿★◈◈，根本无暇顾及其他✿★◈◈。所以最简单的方式就是企业给采购加人✿★◈◈。对产出投入比最高的部分加人✿★◈◈。一些企业✿★◈◈，每个采购负责的金额达到了上亿✿★◈◈，但是他不愿意加人✿★◈◈，你哪怕再加一个人✿★◈◈，把流程制度建设起来✿★◈◈，把机制建立起来✿★◈◈，把供应商的成本降下来✿★◈◈，结果实现的收益可能是采购薪资的几十倍✿★◈◈。
我们总结了3点✿★◈◈：第一✿★◈◈，降本是通过主观创新努力实现的✿★◈◈。创新是指跟以往做的不一样✿★◈◈。第二✿★◈◈，要提前做策划✿★◈◈。降本必须沿着PDCA的逻辑先做策划✿★◈◈，再去执行✿★◈◈，再去查核✿★◈◈，再去改进✿★◈◈。而不是到年末✿★◈◈，突然跟公司说我今年降本了✿★◈◈。第三✿★◈◈，事先明确降本目标✿★◈◈。在保证现有产品的品质交期水准不能降低的基础上✿★◈◈，实现降本✿★◈◈，并且能提升利润或提升效率✿★◈◈，才视为有效降本✿★◈◈。
比如✿★◈◈，企业合作的一些供应商不仅价值低✿★◈◈，还经常惹祸✿★◈◈，出各种质量问题✿★◈◈，交付问题✿★◈◈。但是有一些好的供应商✿★◈◈，没有得到更好的订单✿★◈◈，所以在供应商端就得实行定商✿★◈◈、定价✿★◈◈、订单的管理✿★◈◈。好的供应商✿★◈◈，给他更多的订单✿★◈◈；差的供应商✿★◈◈，要做淘汰✿★◈◈。所以专业化生存✿★◈◈，供应商环节✿★◈◈，我们要跟质量好✿★◈◈，交付好的供应商多合作✿★◈◈，多给订单K8凯发娱乐✿★◈◈，让他们活下来✿★◈◈。让质量差✿★◈◈，交付能力差✿★◈◈，只凭关系的供应商淘汰掉✿★◈◈。如果原来是10家供应商✿★◈◈，现在把它变成3家供应商✿★◈◈，其他7家供应商的订单给这3家供应商✿★◈◈，就会形成规模优势✿★◈◈，固定成本就会被摊销掉✿★◈◈，双方的成本会更优✿★◈◈。
这三个指标是不能够同时拥有的✿★◈◈。是指不能既要利润率✿★◈◈，又要周转率新一期军情观察室✿★◈◈，还要杠杆率✿★◈◈，这三个指标如果都要✿★◈◈，供应商伙伴就活不了了✿★◈◈。所以我们应该跟供应商谈什么？谈会给供应商更多的订单✿★◈◈，以量换价✿★◈◈，这样操作后✿★◈◈，供应商的利润率可能会下降✿★◈◈，但周转率会上升✿★◈◈，也就是虽然供应商的利润率下降了✿★◈◈，但利润额会增加K8凯发娱乐✿★◈◈，会赚更多的钱✿★◈◈。同时✿★◈◈，帮扶供应商降本✿★◈◈，实现双赢✿★◈◈。
降本不是偷工减料✿★◈◈，因为成本中还有一项是质量成本✿★◈◈。如果质量问题大✿★◈◈，风险就大✿★◈◈，预防成本就高✿★◈◈，内部失败和外部失败成本又很高✿★◈◈，所以质量一定要做好✿★◈◈。
还有一个是库存成本✿★◈◈，一个企业如果有1个亿的库存✿★◈◈，他的库存成本很有可能要达到两千万✿★◈◈，因为包括银行利息✿★◈◈、租金✿★◈◈、人工✿★◈◈、水电✿★◈◈、还有一部分是消化不掉的库存✿★◈◈，可能买入100万✿★◈◈，处理的时候✿★◈◈，五折也处理不掉✿★◈◈。
很多伙伴想到的是能不能减少运输跟装卸？其实包装是很重要的一点✿★◈◈，如果从绿色供应链角度考虑✿★◈◈，能不能包装重复使用？把供应商的包装物当做一个绿色供应链项目✿★◈◈，循环使用✿★◈◈，这也符合企业承担的社会责任✿★◈◈。
增量市场✿★◈◈，我们浪费了大量的物料✿★◈◈，其实消耗了很多不可再生的资源✿★◈◈。现在进入到减量市场✿★◈◈，让我们慢下来✿★◈◈，其实也未必是一件坏事✿★◈◈。可以让我们重新审视一下✿★◈◈：什么是我们应该做的？什么是正确的事情？我们原来一直忙着去抢货✿★◈◈，忙着去打仗✿★◈◈，但是现在如果有一个时间能够让我们重新审视✿★◈◈，我们应该如何发挥管理职能✿★◈◈，如何贡献？包括对社会的贡献✿★◈◈，对后代的贡献✿★◈◈，这部分大家都要进行系统思考✿★◈◈。
因为研发影响产品成本至少70%以上✿★◈◈。所以✿★◈◈，一定要让研发背降本指标✿★◈◈，只有研发背降本指标✿★◈◈，才会开始关注成本✿★◈◈。
首先要让研发知道采购的价格✿★◈◈，知道他们的设计要花多少钱✿★◈◈。研发只在一种情况下是不能知道价格的✿★◈◈，就是我们从供应商那边得到了极为特殊的价格✿★◈◈，这个供应商要求保密✿★◈◈。其他情况我们都希望研发一定要了解它的设计成本是多少？
所以✿★◈◈，今天重点分享目标成本法✿★◈◈。企业在减量市场怎么生存？最重要一点去仿效小米✿★◈◈，仿效日企✿★◈◈。目标成本法的逻辑是先问客户能接受多少价格✿★◈◈。客户能接受的价格减去企业利润✿★◈◈，得到的结果就是研发设计出来的成本范围✿★◈◈。原有物料无法实现新一期军情观察室✿★◈◈，就会找替换物料✿★◈◈。
直接物料降本最快速的方式是推行归一化✿★◈◈。归一化的项目新一期军情观察室✿★◈◈，一定是研发担任项目负责人✿★◈◈，认可研发的权威✿★◈◈，他们才愿意背指标✿★◈◈。
再配套激励制度✿★◈◈。如果降本成功✿★◈◈，拿出多少资金作为项目奖金✿★◈◈。比如说拿5%-10%作为降本激励✿★◈◈，奖金怎么分？奖金的分配方式是721分配方式✿★◈◈。就是研发干这个活✿★◈◈，研发拿走奖金的70%✿★◈◈。谁来组织？如果是采购组织✿★◈◈，采购拿20%✿★◈◈。剩下的财务是帮你做成本核算的✿★◈◈，仓库质量部门要修改标准✿★◈◈，所以要给他们10%的奖金✿★◈◈。
第三✿★◈◈，要给研发提供支持✿★◈◈。邀请专业的供应商加入研发✿★◈◈，发挥他们的专业优势✿★◈◈，帮企业做物料编码整合✿★◈◈。和供应商直接沟通✿★◈◈，如果这个设计想降本20%-30%✿★◈◈，供应商有什么更好的设计方案✿★◈◈。
在研发设计的过程当中✿★◈◈，还有一个重要的概念就是消除浪费✿★◈◈。凡是客户不愿意为之付费的✿★◈◈，我们称之为浪费✿★◈◈。所以在降本的过程当中✿★◈◈，有几个核心的逻辑和大家分享✿★◈◈。
这是当年我在日本企业的一个故事✿★◈◈，遇到过几个非常好的老师✿★◈◈，其中有一位老师特别厉害✿★◈◈，他来了之后完全不依赖于我们✿★◈◈，自己就去做端到端的流程降本✿★◈◈，他做了哪些改进？
首先原来生产部是要到仓库去领料✿★◈◈，他认为这个环节不增值✿★◈◈，直接把仓库和生产部门的墙拆了✿★◈◈，拆完之后✿★◈◈，仓库直接送料给生产部门✿★◈◈，这时候就会发现整个的流程就实现了更好的精简✿★◈◈。
同时采购也不给供应商下订单✿★◈◈，而是仓库给供应商下要货单✿★◈◈。订单跟要货单唯一的区别是订单是有价格的✿★◈◈，要货单只有数量和交货时间✿★◈◈，这么做完之后✿★◈◈，仓库就要对库存负责✿★◈◈。这几个环节走完之后✿★◈◈，人员的效率得到了更大的提升✿★◈◈。
这两页PPT✿★◈◈，我们说的时候很简单✿★◈◈，但实际足足花了我们一天时间✿★◈◈，反复让我们读✿★◈◈。等我们熟记之后✿★◈◈，第二天开始教我们如何改善？就是ECRS✿★◈◈。能不能不做（删除）(Eliminate)✿★◈◈、能不能合并(Combine)✿★◈◈、能不能改变顺序(Rearrange)✿★◈◈、能不能简化(Simplify)✿★◈◈。从客户角度看✿★◈◈，是不是非要做✿★◈◈，如果可以不做✿★◈◈，就删除✿★◈◈。如果非得做✿★◈◈，看能否合并✿★◈◈。如果不能合并✿★◈◈，看能不能改变顺序✿★◈◈，如果不能✿★◈◈，看步骤能不能简化✿★◈◈。要求站在客户的角度思考✿★◈◈，客户是否愿意为这个功能付费✿★◈◈，如果不愿意付费✿★◈◈，就删除掉✿★◈◈。
紧接着✿★◈◈，他说✿★◈◈：你在办公室里是不会找到改善机会点的✿★◈◈，所以他提出了一个非常重要的理念✿★◈◈，叫三现主义✿★◈◈。
我们反复强调一点✿★◈◈，供应链伙伴未来必须得具备三现主义的能力✿★◈◈。就是走到现场✿★◈◈，拿到现物✿★◈◈，掌握现实✿★◈◈。也就是当我们下了订单✿★◈◈，供应商没有准时交货✿★◈◈，这时候你不要打电话去催✿★◈◈，你应该是到供应商现场✿★◈◈，去看我们的订单在供应商内部是怎么操作的✿★◈◈，现在进行到哪儿了？
为什么非得要三现主义？因为你不到现场✿★◈◈，您听到的大部分都是借口✿★◈◈，所以有很多伙伴催货✿★◈◈，白天催到晚上✿★◈◈，发现货还没来✿★◈◈，供应商不是说已经出发了✿★◈◈，就是说车坏半路了✿★◈◈，但实际可能是货根本就没做出来✿★◈◈，是供应商被你逼得没有办法了✿★◈◈。所以三现主义新一期军情观察室✿★◈◈，尤其在中国这样的现实环境里面✿★◈◈，大家一定要到现场✿★◈◈，拿到现物✿★◈◈，掌握现实✿★◈◈。
最后老师总结出来八大浪费✿★◈◈：不良返工✿★◈◈、过量生产✿★◈◈、等待浪费✿★◈◈、智慧浪费✿★◈◈、搬运浪费✿★◈◈、库存浪费✿★◈◈、动作浪费✿★◈◈、过度加工✿★◈◈。这些通通视为浪费✿★◈◈。
大家注意✿★◈◈，当推不动的时候✿★◈◈，首先要考虑降本增效有五大障碍✿★◈◈。第一大障碍叫阳光关✿★◈◈，是由于缺失了阳光廉洁的文化与管理机制✿★◈◈，某些人指定供应商✿★◈◈，偏袒供应商✿★◈◈，然后从中谋取私利✿★◈◈，造成公司利润的损失✿★◈◈。要做好阳光关✿★◈◈，就要做好管理集中化 ✿★◈◈、过程阳光化✿★◈◈、分工专业化✿★◈◈、流程信息化✿★◈◈。
第二大障碍叫协同关✿★◈◈。部门都有KPI✿★◈◈，研发只关注产品能不能做出来✿★◈◈，质量关注好不好✿★◈◈，采购关心价格是否便宜✿★◈◈，直接导致的是部门之间相互对立✿★◈◈，协同很难✿★◈◈。要想建立协同✿★◈◈，就要建立共同目标✿★◈◈，就是按有效产出增加✿★◈◈，库存下降✿★◈◈，运营费用下降来作为部门和部门之间的共同指标✿★◈◈。要按照利润率✿★◈◈、周转率和杠杆率的方式✿★◈◈，看我到底应该往哪个方向协同✿★◈◈。
第三大障碍叫认知关✿★◈◈，比如二十块钱的东西也要货比三家✿★◈◈，这个就是典型的价格和成本之间不做区分✿★◈◈，是对成本缺乏系统的认知✿★◈◈，眉毛胡子一把抓✿★◈◈，捡了芝麻✿★◈◈，丢了西瓜✿★◈◈，这叫认知关✿★◈◈。
第四大障碍叫专业关✿★◈◈，未来是专业化生存✿★◈◈，以专业赢得尊重✿★◈◈，以奋斗成就未来✿★◈◈。所以各位伙伴专业从哪里来？一定是去学习✿★◈◈，跟优秀的企业对标学习✿★◈◈，快速提升自己的专业度✿★◈◈。
第五大障碍叫激励关✿★◈◈，激励是降本最大的制度保证✿★◈◈。为什么一定要给研发设定降本指标✿★◈◈，要让供应商广泛参与✿★◈◈，就是要打通研发端和供应商端的激励关✿★◈◈。
如何激励✿★◈◈，如何协同✿★◈◈。这里还有一个很好用的工具✿★◈◈，就是《降本案例集》✿★◈◈，在这方面做的好的企业今天分享2家✿★◈◈。第一家企业是厦门航空✿★◈◈，他们最早做了《降本案例集》✿★◈◈，就是把降本过程一个个整理成案例✿★◈◈，一旦整理成案例✿★◈◈，高层管理者就知道采购也很不容易✿★◈◈，才能看到采购的价值✿★◈◈。同时也更好地实现了跨部门的协同✿★◈◈。
第二家企业是中信戴卡✿★◈◈，中信戴卡的黄金老师和他的团队行动力超强✿★◈◈，我们给他介绍了之后✿★◈◈，他们以每年一本的方式不断的推出《降本案例集》✿★◈◈，他说央企有轮岗的制度✿★◈◈，他希望给后面的人留下一份非常宝贵的知识库✿★◈◈，我对他的利他精神尤其表示感谢✿★◈◈。
通过《降本案例集》✿★◈◈，可以更好的和相关部门进行协作✿★◈◈。特别是一年结束的时候✿★◈◈，把《降本案例集》送给协作部门✿★◈◈，告诉他多少页是由你们帮我们做的降本案例✿★◈◈，对方看完之后✿★◈◈，就会觉得跟采购部合作非常愉快✿★◈◈，自己的价值和努力得到了认可✿★◈◈。
另外在人才市场✿★◈◈，考证之类地很多企业老板是不关心地✿★◈◈。但是如果你有一份《降本案例集》✿★◈◈，让对方看到你在降本方面做过什么✿★◈◈，有什么成就✿★◈◈，这一定会给你增值加分✿★◈◈。
间接采购的特点是东西多而杂✿★◈◈。所以✿★◈◈，间采的伙伴很难做专业化✿★◈◈，因为每天都在未知的领域里遨游✿★◈◈，你永远不知道下一个是什么✿★◈◈，而且全公司都是你的客户✿★◈◈。
另外一个特点就是要得急✿★◈◈，缺乏计划性✿★◈◈。几乎上午提出需求✿★◈◈，下午就会问你东西到没到？而且一旦东西入库之后✿★◈◈，还不一定有人领✿★◈◈，最后会造成呆滞✿★◈◈。
铁三角里的需求方和采购之间✿★◈◈，要做好需求管理✿★◈◈。采购和供应商之间要定好品类策略✿★◈◈，也就是怎么买合适✿★◈◈。
品类策略制定好之后✿★◈◈，采购应该直接干一件事✿★◈◈，就是把需求方和供应商直连✿★◈◈。因为需求方往往写不清楚规格✿★◈◈，最好的方式通过数字孵化平台✿★◈◈，供应商直接把品类推给需求方自己选✿★◈◈，或者需求方直接跟供应商建立直联✿★◈◈。
第二要务是制定品类策略✿★◈◈。哪些品类适合战略采购✿★◈◈，哪些适合项目制采购✿★◈◈，哪些适合外包✿★◈◈，哪些适合库存采购管理方式✿★◈◈。
对于支出高✿★◈◈，采购频次也高✿★◈◈，就跟直接采购很相似了✿★◈◈，优选最好的供应商✿★◈◈，跟供应商做深度的战略合作✿★◈◈。
对于支出低✿★◈◈，采购频次很高✿★◈◈，就不需要内部客户写采购申请单了✿★◈◈，比如办公用品✿★◈◈，劳保用品✿★◈◈，直接放一个安全库存✿★◈◈，内部客户直接到仓库去取✿★◈◈。
所以这里我们邀请到两位老朋友✿★◈◈，这方面的专家✿★◈◈，一起来做这方面的探讨✿★◈◈。他们分别是来自数字化工业用品服务平台震坤行的信息技术总监钱陈老师✿★◈◈，以及来自端点科技高级副总裁 & 大企汇事业部总经理程序老师✿★◈◈。
震坤行的钱陈老师重点分享了《AI赋能工业用品采购与供应链升级》的实践应用✿★◈◈。包括高效透明降本✿★◈◈、AI+物料标准化✿★◈◈、AI行家助手✿★◈◈、AI比价助手✿★◈◈，帮企业解决三“高”困局✿★◈◈，不断创造持续增长收益✿★◈◈。
端点科技的程序老师重点分享了《采购数智化转型为企业降本增效案例》的内容✿★◈◈。包括对采购业务的支撑✿★◈◈、数字化协同✿★◈◈、阳光化管理✿★◈◈、自动化数据✿★◈◈、智能化决策✿★◈◈。
就是成立跨部门行动学习小组✿★◈◈，如何推动小组活动✿★◈◈，在这里和大家分享2个组织降本活动的方法✿★◈◈：第一个叫专项突破行动学习✿★◈◈，第二个叫全员参与合理化改善✿★◈◈。
行动学习分了六步✿★◈◈：第一步摆负面现象✿★◈◈；第二步找负面现象产生的原因✿★◈◈，一定要反复问五个为什么✿★◈◈，找到根因✿★◈◈。找到之后把问题转成目标✿★◈◈，根据目标✿★◈◈，设计行动学习方案✿★◈◈。比如要推标通化项目✿★◈◈，根据铁三角模型✿★◈◈，我们会要求每个人写出本企业最多最杂的7-10个品类✿★◈◈，然后让大家轮流发言✿★◈◈，穷尽所有品类特别多特别杂的项目✿★◈◈，可以通过头脑风暴和轮流发言的方式✿★◈◈，不断的激发✿★◈◈，如果每次只讲一条就多轮循环✿★◈◈，讲完之后✿★◈◈，把所有的东西写在大白纸上✿★◈◈。
这个环节✿★◈◈，主持人很重要✿★◈◈，要引导大家✿★◈◈，不能打压✿★◈◈。所以✿★◈◈，如果选领导当主持人✿★◈◈，一定要求主持人不能参与讨论✿★◈◈，否则领导会干预发言✿★◈◈，一言堂✿★◈◈。虽然领导有非常多的真知灼见✿★◈◈，但是不让他发言✿★◈◈，因为我们会发现群体的智慧是大于个人智慧的✿★◈◈。而且行动学习之所以在降本的时候经常使用✿★◈◈，是由于大家群策群力✿★◈◈，才更容易执行✿★◈◈。
讨论之后✿★◈◈，对列出的项目进行分类✿★◈◈，按照价值高低和实施难易2个维度进行四象限分类✿★◈◈。价值高容易做的先做✿★◈◈，更容易做出成果✿★◈◈。第二批做价值高难实施的✿★◈◈；价值低难实施的基本上就不执行✿★◈◈，这个叫价值矩阵✿★◈◈。
之后制定行动计划✿★◈◈，通过头脑风暴选出可行的想法✿★◈◈、关键的行动步骤✿★◈◈、成功的标准✿★◈◈、开始时间✿★◈◈、结束时间✿★◈◈、负责人✿★◈◈、需要谁来支持✿★◈◈、需要什么奖励✿★◈◈，最终形成PDCA循环的行动计划✿★◈◈，以下范例供大家参考✿★◈◈。
为什么写这本书？我们会发现企业的供应商管理是至关重要的✿★◈◈。如何找到专业的供应商？如何选对供应商？如何评估供应商的风险？如何跟供应商深度合作？如何挖掘供应商的价值？都是非常重要的内容✿★◈◈。
在这个过程当中✿★◈◈，我们有感于很多企业对于供应商管理缺乏共识✿★◈◈，缺乏分类标准✿★◈◈，所以姜宏锋老师和陈玉高老师共同写了《供应商管理》这本书✿★◈◈，玉高老师也是我们的灯塔老师✿★◈◈，同时也感谢机械工业出版社用最快的速度赶在了我们跨年演讲之前✿★◈◈，完成同步首发✿★◈◈。
这本书可能最大的贡献是搭建了供应链历史上第一个供应商管理之屋✿★◈◈，供应商管理之屋分为一个屋顶✿★◈◈，屋顶看似是务虚的✿★◈◈，实际非常关键✿★◈◈，它要解决的是采购与供应链的使命愿景✿★◈◈、核心价值观✿★◈◈、管理原则✿★◈◈、业务风险✿★◈◈、采购管理办法等问题✿★◈◈。
举个例子✿★◈◈，我们在供应商管理的过程当中✿★◈◈，采购人员能不能帮助供应商说话？很多采购经常会被公司质疑✿★◈◈，说你怎么帮供应商说话✿★◈◈，按照采购与供应商的核心价值观✿★◈◈，我们本着诚信✿★◈◈、公平✿★◈◈、公正的原则跟供应商相处✿★◈◈。所以依据这样的核心原则✿★◈◈，采购是可以代表供应商来说话的✿★◈◈。
紧接着供应商到底是应该开发还是应该精简✿★◈◈，找供应商到底是要便宜还是质量好？追求省还是追求快？这就需要有一个方向共识✿★◈◈，就是企业是做大还是做强？企业做大做的是营业额✿★◈◈，做强做的是利润率✿★◈◈，如果你要企业在做大过程当中✿★◈◈，还要求每年业绩都在翻倍✿★◈◈，你会发现供应商资源池很快就不够用了✿★◈◈，所以得加紧供应商的扩建工作✿★◈◈。
但是做强是什么？如果企业是要求利润最高✿★◈◈，这时我们很有可能精简供应商数量✿★◈◈。是由于现在进入到减量市场✿★◈◈，绝大多数企业要的是利润✿★◈◈。
基于企业选供应商时考虑“多快好省独值”✿★◈◈，哪个对企业来讲最重要✿★◈◈，只能选其中的两项✿★◈◈，如果既要供应商多✿★◈◈，又要供应商快✿★◈◈，又要供应商好✿★◈◈，你就会发现这种供应商找不到✿★◈◈。
紧接着我们有四大支柱✿★◈◈，俗称供应商资源池的盘点✿★◈◈，盘点的时候需要对供应商做科学分类✿★◈◈，哪些供应商是战略类✿★◈◈，哪些是杠杆类✿★◈◈，哪些是瓶颈类✿★◈◈，哪些是日常类✿★◈◈，哪些绩效好✿★◈◈，哪些关系牢✿★◈◈，哪些贡献价值高？
基于此✿★◈◈，我们会有一系列的工具✿★◈◈，例如《供应商开发计划表》✿★◈◈，说明哪些品类要开发供应商✿★◈◈，哪些要缩减供应商？
接着看五层地基✿★◈◈，五层地基第一层叫开发层✿★◈◈，就是如何了解内部客户的需求✿★◈◈，如何进行有效的寻源✿★◈◈，如何评估供应商的风险✿★◈◈，这里面都有大量的工具✿★◈◈、案例和方法✿★◈◈。如果要找平替供应商✿★◈◈，我们要开发一个新供应商✿★◈◈，这个过程最怕的是研发质量不能完成认证新一期军情观察室✿★◈◈。还有从样品到小批量到量产阶段✿★◈◈，该如何提效？以及供应商绩效评价如何做能形成正循环？月度评价✿★◈◈、季度评价和年度评价怎么做？如何给供应商设科学指标？这些都至关重要✿★◈◈。
在后期运营端✿★◈◈，如何改善供应商的交付能力✿★◈◈，质量管理能力✿★◈◈，成本优化能力✿★◈◈，如何让供应商早期介入研发✿★◈◈，如何有效的帮扶供应商✿★◈◈，如何推动供应商做绿色供应链建设✿★◈◈，如何推进供应链的生态体系？等等这类内容都会在书中详细展开✿★◈◈。
这本书里✿★◈◈，我们把咨询辅导企业的案例进行了萃取✿★◈◈，总结了大量的实际的落地的表格✿★◈◈、工具和方法✿★◈◈，希望大家能够拿过来就用✿★◈◈。
我是一个又内向又追求效率的人✿★◈◈，所以我干了一件事✿★◈◈，每次朋友加我✿★◈◈，我都会给他发一个我的个人使用说明书✿★◈◈，目的是让我的朋友了解怎么跟我相处✿★◈◈。
此外✿★◈◈，我每年会做一个年终复盘✿★◈◈，使用的工具就是人生平衡轮✿★◈◈。人的一生其实不应该就一个维度✿★◈◈，而是多个维度✿★◈◈，包括✿★◈◈：事业✿★◈◈、财富✿★◈◈，社会贡献✿★◈◈、学习成长✿★◈◈、人际✿★◈◈、家庭✿★◈◈、娱乐休闲✿★◈◈、身心健康✿★◈◈。每一项可以给自己打个分✿★◈◈，然看后明年提升哪个环节✿★◈◈。为了达成目标✿★◈◈，你应该停止做什么✿★◈◈，创新做什么✿★◈◈，坚持做什么✿★◈◈，减少做什么？这些是人生平衡轮一个非常重要的工具✿★◈◈。
我还会经常写丰盛日记✿★◈◈，大概写了十多年✿★◈◈，每到年底✿★◈◈，我就会把这一年的丰盛日记全部拿出来翻✿★◈◈。丰盛日记的核心原理是如果你不感谢你现在所拥有的✿★◈◈，即使你得到更多✿★◈◈，你也不会幸福✿★◈◈。所以每天都记录丰盛日记✿★◈◈，记录自己的幸福跟成长✿★◈◈。
关于身体这部分✿★◈◈，给大家推荐两个我实践过效果比较好的方法✿★◈◈。一个是张至顺道长的金刚功✿★◈◈，一个是30分钟慢跑✿★◈◈。两项活动✿★◈◈，我定的目标是每年240次✿★◈◈，坚持做✿★◈◈。
修炼的过程✿★◈◈，我们把它称之为叫升“值”加薪的过程✿★◈◈。升“值”加薪✿★◈◈，不一定是职位✿★◈◈，而是要让自己的价值得到提升✿★◈◈。所以每年我们都会问您的关键成果是什么？现在整个的企业是处于水深火热当中✿★◈◈，企业迫切需要降本增效✿★◈◈，迫切需要实现变革✿★◈◈。在这个阶段✿★◈◈，我们希望每位伙伴把企业当做一个非常好的实验田✿★◈◈，承担起自己的责任✿★◈◈，然后勇敢地推动跨部门的协同✿★◈◈，通过定高目标✿★◈◈，通过跨部门协同达成目标✿★◈◈，来实现自己的升值✿★◈◈，然后来实现加薪✿★◈◈。
同时✿★◈◈，我们呼吁更多人追光成光✿★◈◈、利他同行✿★◈◈。帮助我们供应链上下游伙伴一起做成长✿★◈◈，一起做能力的提升✿★◈◈，给客户创造价值✿★◈◈。
最好✿★◈◈，按照惯例✿★◈◈，再次一起回顾我们的《供应链奋斗者宣言》✿★◈◈，供应链人的奋斗者精神K8凯发娱乐✿★◈◈，创造更美好的世界✿★◈◈。
担任上百家企业供应链顾问✿★◈◈：华住集团✿★◈◈、欣旺达✿★◈◈、巴奴毛肚火锅✿★◈◈、南孚电池✿★◈◈、五菱汽车✿★◈◈、拉普拉斯新能源✿★◈◈、中迅农科✿★◈◈、沪上阿姨✿★◈◈、国家电网✿★◈◈、厦门航空✿★◈◈、四川航空✿★◈◈、凯众股份✿★◈◈、中外运✿★◈◈、心连心化工✿★◈◈、蓝山屯河✿★◈◈、啄木鸟✿★◈◈、Varian✿★◈◈、锐捷网络✿★◈◈、晟通科技✿★◈◈、震坤行✿★◈◈、百亚股份……
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