k8凯发(中国区)天生赢家·一触即发

　　2025年1月4日ღღღ◈✿，优链学堂联合量子教育ღღღ◈✿，携手主办的姜宏锋2025年供应链跨年演讲线上直播圆满落幕ღღღ◈✿。

　　姜宏锋跨年演讲顺利召开离不开各方的大力支持ღღღ◈✿，首先感谢合作方ღღღ◈✿：量子教育ღღღ◈✿、震坤行ღღღ◈✿、端点科技ღღღ◈✿、机械工业出版社对本次大会的鼎力相助ღღღ◈✿！

　　挑战一直都在ღღღ◈✿，但一切皆有可能ღღღ◈✿。我们聚焦主题【跨部门协作全链降本提效与供应链变革】ღღღ◈✿，企业家与供应链奋斗者与时代并肩ღღღ◈✿，主动变革与协同ღღღ◈✿，打造竞争优势ღღღ◈✿，创造未来ღღღ◈✿！姜老师7小时顾问实践辅导精华干货分享ღღღ◈✿，全国10万+供应链伙伴参会ღღღ◈✿，热度高达100万+ღღღ◈✿！

　　2025年的关键词是——危中有机ღღღ◈✿。我们从4个维度深入展开ღღღ◈✿：宏观分析ღღღ◈✿、市场分析ღღღ◈✿、企业三大战役ღღღ◈✿、四大策略ღღღ◈✿。

　　首先ღღღ◈✿，看政治层面最大的变化是什么？是从全球化合作向两个半球化竞争开始转变凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿，这是大势ღღღ◈✿。在这种大势下的威胁是经济安全ღღღ◈✿，出现各种经济制裁ღღღ◈✿，对经济发展产生严重的影响ღღღ◈✿。

　　再看经济层面三驾马车是ღღღ◈✿：出口ღღღ◈✿、消费和投资ღღღ◈✿。出口层层障碍ღღღ◈✿，消费出现降级ღღღ◈✿，投资引出化债ღღღ◈✿，这是经济大势ღღღ◈✿。

　　第一是国内平替ღღღ◈✿：由于国外对中国企业卡脖子ღღღ◈✿，所以ღღღ◈✿，这个时候您只要把国外卡脖子的项目ღღღ◈✿，顺利实现平替ღღღ◈✿，就能转危为机ღღღ◈✿，创造非常大的现实需求ღღღ◈✿。

　　第二是国外出海ღღღ◈✿：“出海”这个词2024年很多伙伴提到ღღღ◈✿。“海”包含2层意思ღღღ◈✿：第一个叫货出海ღღღ◈✿，第二个叫人出海ღღღ◈✿。我在10月份去了趟欧洲ღღღ◈✿，深刻感受到ღღღ◈✿，欧洲有非常多的不方便ღღღ◈✿，这些不方便对企业来讲都是机会ღღღ◈✿。所以现在出海最多的反而是餐饮行业ღღღ◈✿，他们以优质服务“卷”国外市场ღღღ◈✿。

　　第三是低价资产ღღღ◈✿：大家会发现我们的资产ღღღ◈✿，实际价格越来越便宜ღღღ◈✿，所以很多有实力的人士开始做低价资产的整合ღღღ◈✿，这是宏观的政治和经济对我们现实社会和企业的影响ღღღ◈✿。

　　最后ღღღ◈✿，看社会和技术的层面ღღღ◈✿。社会进入到了老龄化ღღღ◈✿，之后少子化ღღღ◈✿。很多00后ღღღ◈✿，不愿意结婚ღღღ◈✿，不愿意生小孩ღღღ◈✿，人口首次出现负增长ღღღ◈✿，直接导致消费力下降ღღღ◈✿。但同时带来的机会点是银发经济和单身经济ღღღ◈✿。

　　技术层面正从从数字化向AI升级转变ღღღ◈✿，很多数字化的供应商在感慨ღღღ◈✿，说AI很有可能把半数的数字化的供应商卷走ღღღ◈✿。但其实ღღღ◈✿，中国的AI仍然没有找到合适的场景和应用ღღღ◈✿。举个例子ღღღ◈✿，物料的归一化ღღღ◈✿，就是在B端上能不能用ღღღ◈✿，有一些是科研项目在B端上怎么能够快速突破？

　　过去的二十年ღღღ◈✿，我们一直在做增量市场ღღღ◈✿，它的来源主要是中国加入了WTOღღღ◈✿，开始了全球化ღღღ◈✿。所以这个阶段ღღღ◈✿，整个经济在扩张ღღღ◈✿，公司在增多ღღღ◈✿，一片欣欣向荣ღღღ◈✿，很多企业发展多元化ღღღ◈✿，就像一些伙伴说的ღღღ◈✿：风来了猪都能起飞ღღღ◈✿，这个是第一阶段扩张期ღღღ◈✿。

　　当我们看整个经济形势的时候ღღღ◈✿，背后有一条主线叫需求ღღღ◈✿。社会库存多少？产能多少？增量市场由于需求旺盛ღღღ◈✿，产能不足ღღღ◈✿，所以每家企业都有生存之道ღღღ◈✿。

　　需求没有明显增长的时候ღღღ◈✿，企业进入存量市场ღღღ◈✿，大家开始内卷ღღღ◈✿。内卷时期ღღღ◈✿，企业凭增量市场运气赚来的钱ღღღ◈✿，又凭实力亏回去ღღღ◈✿。

　　现在ღღღ◈✿，正面现实ღღღ◈✿，整个行业进入到了减量市场阶段ღღღ◈✿。减量市场意味着什么？需求下降ღღღ◈✿，库存产能还化不掉ღღღ◈✿，这时ღღღ◈✿，很多行业进入滞胀阶段ღღღ◈✿，这个阶段就是淘汰赛ღღღ◈✿。淘汰赛最明显的特点就是优胜劣汰ღღღ◈✿，强企业吞噬尾部市场ღღღ◈✿。所以这两年ღღღ◈✿，看到一些优秀的企业在增长ღღღ◈✿，但是大多数在下降ღღღ◈✿，他们的增长来源于哪里？来源于快速占领退出企业的市场ღღღ◈✿。只有快速去库存ღღღ◈✿，化产能的企业ღღღ◈✿，才能重新进入增量市场阶段ღღღ◈✿。

　　这是我们给各位企业家和供应链奋斗者的第一个建议叫心态建议ღღღ◈✿。只有心态建议还不够ღღღ◈✿，我们必须得有具体的共识和策略ღღღ◈✿。

　　在深圳做顾问辅导的时候ღღღ◈✿，遇到了一个特别有趣的“的哥”ღღღ◈✿，他把他的出租车改成了“移动的KTV房”ღღღ◈✿，可以唱歌ღღღ◈✿，还有商品ღღღ◈✿，可以自助购买ღღღ◈✿。印象深刻的是的士师傅的一句话——拥抱改变ღღღ◈✿，成就无限ღღღ◈✿。

　　这位的士师傅给我们的启示有2点ღღღ◈✿：第一点是对场景的创新ღღღ◈✿，他把这个平台做成了KTVღღღ◈✿，并且把超市移入到了的士ღღღ◈✿；第二点是的哥让关注他的二维码ღღღ◈✿，说里面有很多粉丝ღღღ◈✿。

　　各位伙伴ღღღ◈✿，一个的哥已经开始要做粉丝经济ღღღ◈✿，要做直播带货了ღღღ◈✿，一个工作场景让他干的是有声有色ღღღ◈✿，而且他已经具备了一个企业家一个创业者的基本思维凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿，所以这个是值得我们学习的ღღღ◈✿。

　　我们再看零售行业凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿，零售行业卷得不得了ღღღ◈✿，但是胖东来大家耳熟能详ღღღ◈✿。胖东来从四线城市崛起ღღღ◈✿，现在居然去帮零售行业的老大永辉超市整合供应链ღღღ◈✿。胖东来1月1日发布的最新数据ღღღ◈✿，2024年销售额达169.64亿元ღღღ◈✿，同比增长58.54%ღღღ◈✿，这一逆势增长的成绩单成为中国零售界的神话ღღღ◈✿，它是个超市ღღღ◈✿，也像个景点ღღღ◈✿，有些人的“朝圣”之旅ღღღ◈✿。

　　其实胖东来的东西并不便宜ღღღ◈✿，但是他赢得了客户的认可漫画009ღღღ◈✿，并且勇于分享ღღღ◈✿。所以不是没有需求ღღღ◈✿，只是消费者不认可他们的专业ღღღ◈✿。什么叫专业？总结起来就是ღღღ◈✿：

　　在三大战役背后ღღღ◈✿，是我们在增量市场遗留的3多ღღღ◈✿：客户多ღღღ◈✿，渠道多ღღღ◈✿，产品多ღღღ◈✿。产品多必然导致物料多ღღღ◈✿，也就是物料编码多ღღღ◈✿，哪怕是一颗螺丝ღღღ◈✿，都会有非常多的物料编码ღღღ◈✿；物料多直接导致的是供方多ღღღ◈✿，供方品类多ღღღ◈✿。谁家都吃不饱ღღღ◈✿，而且管理成本特别高ღღღ◈✿。

　　我们现在在减量市场ღღღ◈✿，就不能做多ღღღ◈✿，而应该做减法ღღღ◈✿，要深挖一万米ღღღ◈✿！我们必须把原理跟大家说清楚ღღღ◈✿，因为这几年我们帮企业实现接近20亿的降本ღღღ◈✿，其中有一部分就是来自于这样的操作ღღღ◈✿。

　　做减法ღღღ◈✿：减客户ღღღ◈✿、减产品ღღღ◈✿、减物料ღღღ◈✿、减供方漫画009ღღღ◈✿。我们越聚焦ღღღ◈✿，越容易发挥规模优势ღღღ◈✿，越能把量做起来ღღღ◈✿，越能实现极致的性价比ღღღ◈✿，越能跟供应商深度合作ღღღ◈✿，越能够实现我们的突围之路ღღღ◈✿。

　　和大家分享一个我们用了近15年的模型ღღღ◈✿，这个模型也称之为复盘模型或是聚焦模型ღღღ◈✿。每个月用这个模型复盘一次ღღღ◈✿，先列出这个月做的所有事项ღღღ◈✿，再区分价值高还是价值低？花的时间多还是少ღღღ◈✿，花的成本高还是成本低ღღღ◈✿。

　　聚焦最好的方式就是减掉价值低ღღღ◈✿、花资源多ღღღ◈✿、成本多ღღღ◈✿、时间多的项目ღღღ◈✿，就是自卷为王ღღღ◈✿。我用这个模型实现了戒烟戒酒ღღღ◈✿，因为费时费钱ღღღ◈✿，也不利于事业发展ღღღ◈✿。再退出了所有商会协会ღღღ◈✿，坚决不炒股ღღღ◈✿。最后关注真正有价值的事情ღღღ◈✿，所以我们优链学堂是移动办公ღღღ◈✿，我们的办公场所都在客户处ღღღ◈✿。包括我们辅导的一家酒业公司ღღღ◈✿，最后也做了一个非常大的活动ღღღ◈✿，公车卖掉了12辆ღღღ◈✿。所以企业的重资产ღღღ◈✿，能否用租赁的方式来获得使用权等等ღღღ◈✿，这些做法都叫自卷为王ღღღ◈✿。

　　在具体的落地环节ღღღ◈✿，为什么提跨部门协同的问题？为什么提全链降本提效的问题？因为ღღღ◈✿，企业通常是先做出一个产品ღღღ◈✿，再销售出去ღღღ◈✿，最后通过供应链交付ღღღ◈✿，整个的环节是各自为战ღღღ◈✿。现在要想突围ღღღ◈✿，就需要三个部门深度协同ღღღ◈✿，这称之为价值链管理能力ღღღ◈✿。价值链管理能力必须配上经营能力ღღღ◈✿，也就是需要财务部门一起协同ღღღ◈✿。只有这样ღღღ◈✿，我们才能实现全面降本ღღღ◈✿。

　　我们把它总结为五个三角模型ღღღ◈✿，为什么我们能够3年左右帮企业实现了近20个亿的降本ღღღ◈✿，不是靠单一部门ღღღ◈✿，全都是靠核心的三个部门深度协同来实现的ღღღ◈✿。

　　首先建立三角协同ღღღ◈✿：产品力ღღღ◈✿、销售力和供应链力ღღღ◈✿，围绕客户做深度聚焦ღღღ◈✿。我们属于最不务正业的供应链顾问ღღღ◈✿，我们帮企业看SKUღღღ◈✿，这不属于供应链的事儿ღღღ◈✿；我们帮企业研发部门提升设计阶段的质量管理ღღღ◈✿，这个不属于供应链的事ღღღ◈✿；我们要求销售背库存指标ღღღ◈✿，和销售深度协同ღღღ◈✿，其实也不属于供应链的事儿ღღღ◈✿，但是为什么我们要拓展这一部分能力ღღღ◈✿，并且要实现联动ღღღ◈✿，因为要想做好供应链ღღღ◈✿，就会发现问题都在供应链端爆发ღღღ◈✿，但是问题的根因却在联动的部门身上ღღღ◈✿。

　　供应链是一个受害者ღღღ◈✿，同时供应链也要主动担起责任ღღღ◈✿。例如ღღღ◈✿，双十一活动ღღღ◈✿，销售做了营销方案ღღღ◈✿，但是供应链是最晚知道的ღღღ◈✿，就赶紧去抢供应商产能ღღღ◈✿，结果销售部门又告知方案没批准ღღღ◈✿，取消了ღღღ◈✿，于是造成了库存积压ღღღ◈✿。这个库存算谁的？还有公司的产品研发仓促上马ღღღ◈✿，直接导致产品“带病”上市ღღღ◈✿，之后ღღღ◈✿，一旦大批量上市再发现质量缺陷ღღღ◈✿，就会面临大量的召回ღღღ◈✿，这时既浪费了市场机会ღღღ◈✿，同时库存问题又产生了ღღღ◈✿，这部分应该怎么解决？所以ღღღ◈✿，最后会发现供应链的变革其实是价值链的变革ღღღ◈✿，需要跟研发协同ღღღ◈✿，跟销售协同ღღღ◈✿。

　　所以供应链管理者的能力建设成为企业挖潜最大的点ღღღ◈✿，同时也是现在最短的板ღღღ◈✿，所以我们希望企业家一定要充分理解供应链ღღღ◈✿，给供应链更多的支持和关注ღღღ◈✿。很多企业其实是更重视研发ღღღ◈✿，更重视销售ღღღ◈✿，因为企业认为已经把货研发出来ღღღ◈✿，并且卖出去了ღღღ◈✿，怎么还能交不出货？

　　其实供应链是一个联动的体系ღღღ◈✿，如果企业产品多ღღღ◈✿，应该如何联动？需要产品ღღღ◈✿、研发ღღღ◈✿、销售之间要对客户和产品聚焦负责ღღღ◈✿，销售和供应链要对周转和库存负责ღღღ◈✿，研发和供应链要对质价比负责ღღღ◈✿，这三者之间如何协同？一个标准就是现在及未来企业都要赚钱ღღღ◈✿。所以只要这三个部门发生争执ღღღ◈✿，我们判断的依据是ღღღ◈✿：有效产出增加ღღღ◈✿、库存下降ღღღ◈✿、运营费用下降ღღღ◈✿！如果会ღღღ◈✿，就采用ღღღ◈✿；如果不会ღღღ◈✿，就不做ღღღ◈✿。

　　举个例子ღღღ◈✿，企业要建一个仓库ღღღ◈✿，我们会问ღღღ◈✿：有效产出会增加吗？库存会下降吗？运营费用会下降吗？如果都是不会ღღღ◈✿，仓库不批ღღღ◈✿！不仅不批ღღღ◈✿，还要看现有的仓库要不要减半？因为减半之后ღღღ◈✿，会发现ღღღ◈✿：有效产出增加ღღღ◈✿，库存下降ღღღ◈✿，运营费用下降凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿，决策会变得非常简单而高效ღღღ◈✿。

　　我们为什么要帮企业做物料整合？如果现有物料种类太多ღღღ◈✿、物料编码太多ღღღ◈✿，但是企业的有效产出没有增加ღღღ◈✿，库存上升ღღღ◈✿，运营费用上升ღღღ◈✿，那就要减物料编码ღღღ◈✿。到底减到什么程度？这时候ღღღ◈✿，我们需要反复问这三个问题ღღღ◈✿：第一个有效产出是否增加？第二个库存是否下降？第三个运营费用是否下降？这个衡量指标ღღღ◈✿，在未来的跨年演讲ღღღ◈✿，我们也会反复强调ღღღ◈✿，因为常识性的东西并不太多ღღღ◈✿，只有回归常识ღღღ◈✿，反复问这几个问题ღღღ◈✿，才能快速决策ღღღ◈✿。

　　所以在推动部门联动这件事情上ღღღ◈✿，一定要找到部门和部门之间ღღღ◈✿，职能和职能之间最核心的统一的衡量指标ღღღ◈✿。

　　在协同上ღღღ◈✿，为了把上述的活动进一步简化ღღღ◈✿，便于操作ღღღ◈✿，我们给大家构建了以下4个三角模型ღღღ◈✿。为什么我们要讲三角模型ღღღ◈✿，因为三角是最稳定的关系ღღღ◈✿，因此ღღღ◈✿，我们把三角模型称为铁三角ღღღ◈✿。我们希望大家在做年终总结或者年初规划的时候ღღღ◈✿，用好三角模型ღღღ◈✿，实现联动ღღღ◈✿。

　　最直接有效的降本增效的方式是什么？就是把不赚钱的产品砍掉ღღღ◈✿。企业一定要有个共识ღღღ◈✿，不是所有的产品都赚钱ღღღ◈✿，不赚钱的产品会吞噬赚钱产品的利润ღღღ◈✿。

　　第一个原因ღღღ◈✿，销售希望定制独一无二的包装或者形式ღღღ◈✿，这个东西只能我来卖ღღღ◈✿，跟别的产品有差异化ღღღ◈✿，目的是让价格卷不起来ღღღ◈✿，但是每次定制都增加了企业成本ღღღ◈✿，增加了计划复杂度ღღღ◈✿，增加了库存ღღღ◈✿，所以这是产品多的一个来源ღღღ◈✿。

　　第二个原因ღღღ◈✿，总经理或老板拍脑袋ღღღ◈✿，突然灵光乍现ღღღ◈✿，要求一个新产品ღღღ◈✿，没人敢质疑ღღღ◈✿，所以又多出了一款产品ღღღ◈✿。

　　客户多ღღღ◈✿、渠道多ღღღ◈✿、产品多ღღღ◈✿、物料多ღღღ◈✿、供方多ღღღ◈✿，这些背后还隐藏着组织能力差的问题ღღღ◈✿，导致客户满意度低ღღღ◈✿，利润率低ღღღ◈✿。所以企业降本增效的最快的方式ღღღ◈✿，特别是在减量市场ღღღ◈✿，企业一定要干一件事ღღღ◈✿，就是砍产品线ღღღ◈✿。产品线要做除法ღღღ◈✿，识别出哪些产品线吞噬了企业利润ღღღ◈✿。

　　这些产品线不光吞噬企业利润ღღღ◈✿，由于它不赚钱ღღღ◈✿，企业会开无数的会去挽救它ღღღ◈✿，直接导致畅销产品关注度不足ღღღ◈✿。供应商也会经常反馈说ღღღ◈✿，对于这样的企业ღღღ◈✿，计划永远做不准ღღღ◈✿，要货一定急ღღღ◈✿，订了货总不提ღღღ◈✿。

　　精简产品线一定是一把手工程ღღღ◈✿，供应链只是一个受害者ღღღ◈✿。所以销售ღღღ◈✿、研发ღღღ◈✿、财务要一起完成这个环节ღღღ◈✿，供应链要提供大量的数据ღღღ◈✿，要从供应链的优势项目角度考虑ღღღ◈✿，哪些产品牛ღღღ◈✿，哪些产品要去除ღღღ◈✿。

　　如何精简？如何聚焦？这里提出一个重要的概念——利润池概念ღღღ◈✿。这是一家电商企业ღღღ◈✿，制造企业也一样ღღღ◈✿，您可以按照您的产品分类来分析ღღღ◈✿。

　　利润率上为正ღღღ◈✿，下为负ღღღ◈✿。如何判断哪个利润率最高？非常形象ღღღ◈✿，利润率在上是正的ღღღ◈✿，面积最大就是最高的ღღღ◈✿。所以ღღღ◈✿，美妆是利润率最高的ღღღ◈✿。同样ღღღ◈✿，3C产品在下面ღღღ◈✿，且面积最小ღღღ◈✿，所以利润率最低ღღღ◈✿。

　　做完营收占比和利润率占比分析之后ღღღ◈✿，再加一个供需趋势分析ღღღ◈✿。指的是未来哪些品类会上升ღღღ◈✿，哪些品类会下降ღღღ◈✿。美妆未来会上升吗？会上升ღღღ◈✿。个护会上升吗？会上升ღღღ◈✿。所以这两个品类一定要保留ღღღ◈✿。3C是负的ღღღ◈✿，结果就是做的越多亏的越多ღღღ◈✿，所以先决定3C产品要不要去留ღღღ◈✿。

　　砍产品线就是为了聚焦ღღღ◈✿，发现一个金牌产品ღღღ◈✿，抵得上上百个银牌铜牌的产品收益ღღღ◈✿。就像跳水运动员全红婵ღღღ◈✿，由于她极度聚焦ღღღ◈✿，非常专注ღღღ◈✿，拿到了非常多的金牌ღღღ◈✿。所以ღღღ◈✿，现在看全红婵都是优点ღღღ◈✿，缺点也会被解读为优点ღღღ◈✿。所以仍然是专业化生存ღღღ◈✿。

　　企业一把手一定要关注产品线ღღღ◈✿。为什么产品线砍不掉？是由于企业经常把产品当做自己的孩子ღღღ◈✿，因为生他的时候花了时间花了精力ღღღ◈✿，所以是不舍得砍掉ღღღ◈✿。

　　一路走来ღღღ◈✿，BB机没有了ღღღ◈✿，录音机没有了ღღღ◈✿，火柴没有了ღღღ◈✿，胶卷没有了ღღღ◈✿，所以一定是有百年的企业ღღღ◈✿，没有百年的产品ღღღ◈✿。

　　所以大家对产品线要有基本判断ღღღ◈✿，产品就像小猪ღღღ◈✿，养到一定时候ღღღ◈✿，必须做一个决定ღღღ◈✿，要么卖掉要么杀掉ღღღ◈✿，不能够一直养ღღღ◈✿，这是我们讲的第一部分产品线ღღღ◈✿。

　　第二部分是产品线的SKUღღღ◈✿，它符合二八法则ღღღ◈✿，就是20%的SKU贡献了80%的营收和利润ღღღ◈✿，剩下80%的SKU才贡献了20%的营收和利润ღღღ◈✿，甚至有一些SKU贡献度是负值ღღღ◈✿。对于负值SKUღღღ◈✿，经济好时ღღღ◈✿，可以用高净值的产品养它ღღღ◈✿，但是现在要走专业化生存ღღღ◈✿，就要果断的调整ღღღ◈✿。

　　调整的过程需要数据支撑ღღღ◈✿，所以SKU一定是一把手工程ღღღ◈✿，一把手一定要下定决心做SKU精简这件事ღღღ◈✿。

　　我们帮两家企业都做了砍SKU的项目ღღღ◈✿，包括中迅农科ღღღ◈✿，我们请了营销负责人邹总做项目负责人ღღღ◈✿，邹总对砍SKU起初是反对的ღღღ◈✿，做了之后深度认同ღღღ◈✿，因为越聚焦ღღღ◈✿，他们的产品力越强ღღღ◈✿，供应链力越强ღღღ◈✿，销售就会越简单越高效ღღღ◈✿。砍SKU一定要财务提供数据支持ღღღ◈✿。

　　砍产品线和砍SKUღღღ◈✿，一定会面临非常大的阻力ღღღ◈✿，所以我们反复强调这一定是一个一把手的工程ღღღ◈✿，这个活动一旦做完ღღღ◈✿，企业就会发现ღღღ◈✿，发生了脱胎换骨的变化ღღღ◈✿。

　　所以ღღღ◈✿，我们需要构建铁三角2ღღღ◈✿，就是销售ღღღ◈✿、供应链和供应商ღღღ◈✿，围绕财务数据形成一个铁三角ღღღ◈✿，既提高交付又降低库存ღღღ◈✿，实现库存周转ღღღ◈✿。

　　如何实现这个铁三角ღღღ◈✿，需要财务牵头做一个活动ღღღ◈✿，就是三个月内将所有仓库面积减半ღღღ◈✿。也就是如果2025年有任何一个人提出要去外面再租仓库ღღღ◈✿，就要注意否掉ღღღ◈✿。因为无论你仓库多大ღღღ◈✿，最后都不够用ღღღ◈✿。有多大的仓库就会有多大的库存ღღღ◈✿，而库存掩盖了非常多的管理问题ღღღ◈✿，掩盖了协同的问题ღღღ◈✿，掩盖了质量的问题ღღღ◈✿。

　　所以企业只有把仓库面积减半ღღღ◈✿，才能看到问题发生在哪儿ღღღ◈✿，并且一旦仓库面积减半ღღღ◈✿，库存减半ღღღ◈✿，我们的资金就开始盘活了ღღღ◈✿。

　　具体如何操作？我们用的模型也不复杂ღღღ◈✿，重点还是二八法则ღღღ◈✿，也就是帕雷托定律ღღღ◈✿，就是20%的品类决定了80%的库存ღღღ◈✿。

　　各家企业现在可以盘一下三大库存ღღღ◈✿：原材料库存ღღღ◈✿、半成品库存和成品库存各自是多少？首先从库存良率角度看ღღღ◈✿，我们建议成品库存一定要少ღღღ◈✿，原材料库存可以适当增加ღღღ◈✿。

　　一旦分析完ღღღ◈✿，假如原材料库存最多ღღღ◈✿，首先要把仓库面积减半ღღღ◈✿，对原材料接着分析ღღღ◈✿，得出排行前三或前五项的原材料ღღღ◈✿，这些占据了企业70%-80%仓库面积或资金ღღღ◈✿。

　　仓库面积减半的逻辑是漫画009ღღღ◈✿，先盘点占企业仓库面积前3大的物料是什么？占了多少面积？然后让采购ღღღ◈✿、供应商联动ღღღ◈✿，在三个月内仓库的面积逐步减少ღღღ◈✿。

　　就像我们辅导企业的过程中ღღღ◈✿，发现一家企业占仓库面积最大的居然是保利龙ღღღ◈✿。于是我们问ღღღ◈✿，仓库面积能不能减半？采购员说一次买这么多ღღღ◈✿，是因为大车运费便宜ღღღ◈✿，价格也更有优势ღღღ◈✿。这个企业有9个仓库ღღღ◈✿，这样的认知ღღღ◈✿，直接导致仓库成本特别高ღღღ◈✿。所以我们给出的要求是ღღღ◈✿：第一ღღღ◈✿，保利龙供应商一定要选本地的供应商ღღღ◈✿；第二ღღღ◈✿，用小车高频次送ღღღ◈✿，运费相比仓库面积的费用是可以忽略不计的ღღღ◈✿。所以大家注意越是体积大的ღღღ◈✿，物流成本高的ღღღ◈✿，我们的供应商就要就近选ღღღ◈✿。

　　前三大品类解决后ღღღ◈✿，再找前三大ღღღ◈✿，每次都找三大专项解决ღღღ◈✿，您就会发现ღღღ◈✿，三个月左右您家的仓库面积就会实现减半ღღღ◈✿，资金占用就会减半ღღღ◈✿。

　　如何考核交付和库存？很多企业设定的考核指标是准时交付率ღღღ◈✿，我们每回问企业准时交付率有多高？回答我们的是ღღღ◈✿：95%ღღღ◈✿。这个数据其实也是虚假的ღღღ◈✿。为什么？因为有些订单ღღღ◈✿，在接单时ღღღ◈✿，一问交付时间ღღღ◈✿，就拒绝了ღღღ◈✿。所以准交率是没有意义的ღღღ◈✿。

　　而是要考核不准交所带来的损失凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿。如何统计？第一个是延误订单的有效产出的金额ღღღ◈✿，就是优先保证大额订单ღღღ◈✿、高利润订单ღღღ◈✿；第二个是延误天数ღღღ◈✿，因为订单金额越大利润越大ღღღ◈✿，延误造成的损失就越大ღღღ◈✿。所以订单优先级设定ღღღ◈✿，应该按不准时交付的损失来计算ღღღ◈✿。

　　不准时交付的损失ღღღ◈✿，考核谁？应该考核销售和计划ღღღ◈✿。如果你不考核销售交付和库存ღღღ◈✿，销售就会“贪污”客户的时间ღღღ◈✿。例如ღღღ◈✿，客户明明告诉30天交货ღღღ◈✿，销售由于担心交付不准时ღღღ◈✿，会给自己留一个空间ღღღ◈✿，告诉计划25天客户就要交付ღღღ◈✿。

　　计划部门担心生产交货不准时ღღღ◈✿，于是告诉生产部21天交付ღღღ◈✿；生产担心不准时ღღღ◈✿，告诉采购14天物料就得到ღღღ◈✿；采购最后可能告诉供应商12天就得交ღღღ◈✿，于是层层贪污时间ღღღ◈✿，直接导致采购经常去催货ღღღ◈✿，供应商加班加点ღღღ◈✿，好容易交货ღღღ◈✿，结果放在仓库没人领ღღღ◈✿。所以必须考核销售部门ღღღ◈✿，指标可以设低一点ღღღ◈✿。

　　另一个指标是库存积压的损失ღღღ◈✿。关联的数据ღღღ◈✿，首先第一个是存货金额ღღღ◈✿，例如100万的原材料ღღღ◈✿，呆滞了三四个月了ღღღ◈✿，没人处理ღღღ◈✿，因为一旦处理可能就会追责ღღღ◈✿。第二个是放了多少天？金额✖天数=库存积压的损失ღღღ◈✿。

　　企业支出ღღღ◈✿，采购占比最高ღღღ◈✿，同时采购也是挖潜空间最大的ღღღ◈✿，同时又是最薄弱的一个部门ღღღ◈✿。我们经常说采购省下的都是净利润ღღღ◈✿，但是很多企业的采购为什么没有释放出应有的价值ღღღ◈✿。

　　如果采购被定义为服务部门ღღღ◈✿，做的主要是三家比价ღღღ◈✿。其实货比三家只是一个形式ღღღ◈✿，要想实现企业降本ღღღ◈✿，采购必须从纷繁复杂的采购业务跃升到到主动管理ღღღ◈✿。管理就要定目标ღღღ◈✿，定战略ღღღ◈✿，定流程ღღღ◈✿，得做信息化ღღღ◈✿，得把团队带起来ღღღ◈✿，通过成果来证明自己的价值ღღღ◈✿。

　　第一点必须解放采购人员ღღღ◈✿，让他把不增值的工作和时间解放出来ღღღ◈✿，去做真正有价值的采购策略ღღღ◈✿、跟供应商之间互鉴ღღღ◈✿，真正从价格跃迁到成本ღღღ◈✿，所以采购不应该叫采购部ღღღ◈✿，而应该叫采购管理中心ღღღ◈✿。赋予采购管理的职能ღღღ◈✿，要把采购的全流程管起来ღღღ◈✿。

　　第二点需要给采购降本指标ღღღ◈✿，需要跟研发联动ღღღ◈✿，跟财务联动ღღღ◈✿，跟审计做好协作ღღღ◈✿，制定采购降本策略ღღღ◈✿，拿到采购降本成果ღღღ◈✿。

　　现在很多企业的采购忙的脚不沾地ღღღ◈✿，都在忙着保供ღღღ◈✿，根本无暇顾及其他ღღღ◈✿。所以最简单的方式就是企业给采购加人ღღღ◈✿。对产出投入比最高的部分加人ღღღ◈✿。一些企业ღღღ◈✿，每个采购负责的金额达到了上亿ღღღ◈✿，但是他不愿意加人ღღღ◈✿，你哪怕再加一个人ღღღ◈✿，把流程制度建设起来ღღღ◈✿，把机制建立起来ღღღ◈✿，把供应商的成本降下来ღღღ◈✿，结果实现的收益可能是采购薪资的几十倍ღღღ◈✿。

　　我们总结了3点ღღღ◈✿：第一ღღღ◈✿，降本是通过主观创新努力实现的ღღღ◈✿。创新是指跟以往做的不一样ღღღ◈✿。第二ღღღ◈✿，要提前做策划ღღღ◈✿。降本必须沿着PDCA的逻辑先做策划ღღღ◈✿，再去执行ღღღ◈✿，再去查核ღღღ◈✿，再去改进ღღღ◈✿。而不是到年末ღღღ◈✿，突然跟公司说我今年降本了ღღღ◈✿。第三ღღღ◈✿，事先明确降本目标ღღღ◈✿。在保证现有产品的品质交期水准不能降低的基础上ღღღ◈✿，实现降本ღღღ◈✿，并且能提升利润或提升效率ღღღ◈✿，才视为有效降本ღღღ◈✿。

　　比如ღღღ◈✿，企业合作的一些供应商不仅价值低ღღღ◈✿，还经常惹祸ღღღ◈✿，出各种质量问题ღღღ◈✿，交付问题ღღღ◈✿。但是有一些好的供应商ღღღ◈✿，没有得到更好的订单ღღღ◈✿，所以在供应商端就得实行定商ღღღ◈✿、定价ღღღ◈✿、订单的管理ღღღ◈✿。好的供应商ღღღ◈✿，给他更多的订单ღღღ◈✿；差的供应商ღღღ◈✿，要做淘汰ღღღ◈✿。所以专业化生存ღღღ◈✿，供应商环节ღღღ◈✿，我们要跟质量好ღღღ◈✿，交付好的供应商多合作ღღღ◈✿，多给订单ღღღ◈✿，让他们活下来ღღღ◈✿。让质量差ღღღ◈✿，交付能力差ღღღ◈✿，只凭关系的供应商淘汰掉ღღღ◈✿。如果原来是10家供应商ღღღ◈✿，现在把它变成3家供应商ღღღ◈✿，其他7家供应商的订单给这3家供应商ღღღ◈✿，就会形成规模优势ღღღ◈✿，固定成本就会被摊销掉ღღღ◈✿，双方的成本会更优ღღღ◈✿。

　　这三个指标是不能够同时拥有的ღღღ◈✿。是指不能既要利润率ღღღ◈✿，又要周转率ღღღ◈✿，还要杠杆率ღღღ◈✿，这三个指标如果都要ღღღ◈✿，供应商伙伴就活不了了ღღღ◈✿。所以我们应该跟供应商谈什么？谈会给供应商更多的订单ღღღ◈✿，以量换价ღღღ◈✿，这样操作后ღღღ◈✿，供应商的利润率可能会下降ღღღ◈✿，但周转率会上升ღღღ◈✿，也就是虽然供应商的利润率下降了ღღღ◈✿，但利润额会增加ღღღ◈✿，会赚更多的钱ღღღ◈✿。同时ღღღ◈✿，帮扶供应商降本ღღღ◈✿，实现双赢ღღღ◈✿。

　　降本不是偷工减料ღღღ◈✿，因为成本中还有一项是质量成本ღღღ◈✿。如果质量问题大ღღღ◈✿，风险就大ღღღ◈✿，预防成本就高ღღღ◈✿，内部失败和外部失败成本又很高ღღღ◈✿，所以质量一定要做好ღღღ◈✿。

　　还有一个是库存成本ღღღ◈✿，一个企业如果有1个亿的库存ღღღ◈✿，他的库存成本很有可能要达到两千万ღღღ◈✿，因为包括银行利息ღღღ◈✿、租金ღღღ◈✿、人工ღღღ◈✿、水电ღღღ◈✿、还有一部分是消化不掉的库存ღღღ◈✿，可能买入100万ღღღ◈✿，处理的时候ღღღ◈✿，五折也处理不掉ღღღ◈✿。

　　很多伙伴想到的是能不能减少运输跟装卸？其实包装是很重要的一点ღღღ◈✿，如果从绿色供应链角度考虑ღღღ◈✿，能不能包装重复使用？把供应商的包装物当做一个绿色供应链项目ღღღ◈✿，循环使用ღღღ◈✿，这也符合企业承担的社会责任ღღღ◈✿。

　　增量市场ღღღ◈✿，我们浪费了大量的物料ღღღ◈✿，其实消耗了很多不可再生的资源ღღღ◈✿。现在进入到减量市场ღღღ◈✿，让我们慢下来ღღღ◈✿，其实也未必是一件坏事ღღღ◈✿。可以让我们重新审视一下ღღღ◈✿：什么是我们应该做的？什么是正确的事情？我们原来一直忙着去抢货ღღღ◈✿，忙着去打仗ღღღ◈✿，但是现在如果有一个时间能够让我们重新审视ღღღ◈✿，我们应该如何发挥管理职能ღღღ◈✿，如何贡献？包括对社会的贡献ღღღ◈✿，对后代的贡献ღღღ◈✿，这部分大家都要进行系统思考ღღღ◈✿。

　　因为研发影响产品成本至少70%以上ღღღ◈✿。所以ღღღ◈✿，一定要让研发背降本指标ღღღ◈✿，只有研发背降本指标ღღღ◈✿，才会开始关注成本ღღღ◈✿。

　　首先要让研发知道采购的价格ღღღ◈✿，知道他们的设计要花多少钱ღღღ◈✿。研发只在一种情况下是不能知道价格的ღღღ◈✿，就是我们从供应商那边得到了极为特殊的价格ღღღ◈✿，这个供应商要求保密ღღღ◈✿。其他情况我们都希望研发一定要了解它的设计成本是多少？

　　所以ღღღ◈✿，今天重点分享目标成本法ღღღ◈✿。企业在减量市场怎么生存？最重要一点去仿效小米ღღღ◈✿，仿效日企ღღღ◈✿。目标成本法的逻辑是先问客户能接受多少价格ღღღ◈✿。客户能接受的价格减去企业利润凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿，得到的结果就是研发设计出来的成本范围ღღღ◈✿。原有物料无法实现ღღღ◈✿，就会找替换物料ღღღ◈✿。

　　直接物料降本最快速的方式是推行归一化ღღღ◈✿。归一化的项目ღღღ◈✿，一定是研发担任项目负责人ღღღ◈✿，认可研发的权威ღღღ◈✿，他们才愿意背指标ღღღ◈✿。

　　再配套激励制度ღღღ◈✿。如果降本成功ღღღ◈✿，拿出多少资金作为项目奖金ღღღ◈✿。比如说拿5%-10%作为降本激励ღღღ◈✿，奖金怎么分？奖金的分配方式是721分配方式ღღღ◈✿。就是研发干这个活ღღღ◈✿，研发拿走奖金的70%ღღღ◈✿。谁来组织？如果是采购组织ღღღ◈✿，采购拿20%ღღღ◈✿。剩下的财务是帮你做成本核算的ღღღ◈✿，仓库质量部门要修改标准ღღღ◈✿，所以要给他们10%的奖金ღღღ◈✿。

　　第三ღღღ◈✿，要给研发提供支持ღღღ◈✿。邀请专业的供应商加入研发ღღღ◈✿，发挥他们的专业优势ღღღ◈✿，帮企业做物料编码整合ღღღ◈✿。和供应商直接沟通ღღღ◈✿，如果这个设计想降本20%-30%ღღღ◈✿，供应商有什么更好的设计方案ღღღ◈✿。

　　在研发设计的过程当中ღღღ◈✿，还有一个重要的概念就是消除浪费ღღღ◈✿。凡是客户不愿意为之付费的ღღღ◈✿，我们称之为浪费ღღღ◈✿。所以在降本的过程当中ღღღ◈✿，有几个核心的逻辑和大家分享ღღღ◈✿。

　　这是当年我在日本企业的一个故事ღღღ◈✿，遇到过几个非常好的老师ღღღ◈✿，其中有一位老师特别厉害ღღღ◈✿，他来了之后完全不依赖于我们ღღღ◈✿，自己就去做端到端的流程降本ღღღ◈✿，他做了哪些改进？

　　首先原来生产部是要到仓库去领料ღღღ◈✿，他认为这个环节不增值ღღღ◈✿，直接把仓库和生产部门的墙拆了ღღღ◈✿，拆完之后ღღღ◈✿，仓库直接送料给生产部门ღღღ◈✿，这时候就会发现整个的流程就实现了更好的精简ღღღ◈✿。

　　同时采购也不给供应商下订单ღღღ◈✿，而是仓库给供应商下要货单ღღღ◈✿。订单跟要货单唯一的区别是订单是有价格的ღღღ◈✿，要货单只有数量和交货时间ღღღ◈✿，这么做完之后ღღღ◈✿，仓库就要对库存负责ღღღ◈✿。这几个环节走完之后ღღღ◈✿，人员的效率得到了更大的提升ღღღ◈✿。

　　这两页PPTღღღ◈✿，我们说的时候很简单ღღღ◈✿，但实际足足花了我们一天时间ღღღ◈✿，反复让我们读ღღღ◈✿。等我们熟记之后ღღღ◈✿，第二天开始教我们如何改善？就是ECRSღღღ◈✿。能不能不做（删除）(Eliminate)ღღღ◈✿、能不能合并(Combine)ღღღ◈✿、能不能改变顺序(Rearrange)ღღღ◈✿、能不能简化(Simplify)ღღღ◈✿。从客户角度看ღღღ◈✿，是不是非要做ღღღ◈✿，如果可以不做ღღღ◈✿，就删除ღღღ◈✿。如果非得做ღღღ◈✿，看能否合并ღღღ◈✿。如果不能合并ღღღ◈✿，看能不能改变顺序ღღღ◈✿，如果不能ღღღ◈✿，看步骤能不能简化ღღღ◈✿。要求站在客户的角度思考ღღღ◈✿，客户是否愿意为这个功能付费ღღღ◈✿，如果不愿意付费ღღღ◈✿，就删除掉ღღღ◈✿。

　　紧接着ღღღ◈✿，他说ღღღ◈✿：你在办公室里是不会找到改善机会点的ღღღ◈✿，所以他提出了一个非常重要的理念ღღღ◈✿，叫三现主义ღღღ◈✿。

　　我们反复强调一点ღღღ◈✿，供应链伙伴未来必须得具备三现主义的能力ღღღ◈✿。就是走到现场ღღღ◈✿，拿到现物ღღღ◈✿，掌握现实ღღღ◈✿。也就是当我们下了订单ღღღ◈✿，供应商没有准时交货ღღღ◈✿，这时候你不要打电话去催ღღღ◈✿，你应该是到供应商现场ღღღ◈✿，去看我们的订单在供应商内部是怎么操作的ღღღ◈✿，现在进行到哪儿了？

　　为什么非得要三现主义？因为你不到现场ღღღ◈✿，您听到的大部分都是借口ღღღ◈✿，所以有很多伙伴催货ღღღ◈✿，白天催到晚上ღღღ◈✿，发现货还没来ღღღ◈✿，供应商不是说已经出发了ღღღ◈✿，就是说车坏半路了ღღღ◈✿，但实际可能是货根本就没做出来ღღღ◈✿，是供应商被你逼得没有办法了ღღღ◈✿。所以三现主义ღღღ◈✿，尤其在中国这样的现实环境里面ღღღ◈✿，大家一定要到现场ღღღ◈✿，拿到现物ღღღ◈✿，掌握现实ღღღ◈✿。

　　最后老师总结出来八大浪费ღღღ◈✿：不良返工ღღღ◈✿、过量生产ღღღ◈✿、等待浪费ღღღ◈✿、智慧浪费ღღღ◈✿、搬运浪费ღღღ◈✿、库存浪费ღღღ◈✿、动作浪费ღღღ◈✿、过度加工ღღღ◈✿。这些通通视为浪费ღღღ◈✿。

　　大家注意ღღღ◈✿，当推不动的时候ღღღ◈✿，首先要考虑降本增效有五大障碍ღღღ◈✿。第一大障碍叫阳光关ღღღ◈✿，是由于缺失了阳光廉洁的文化与管理机制ღღღ◈✿，某些人指定供应商ღღღ◈✿，偏袒供应商ღღღ◈✿，然后从中谋取私利ღღღ◈✿，造成公司利润的损失ღღღ◈✿。要做好阳光关ღღღ◈✿，就要做好管理集中化 ღღღ◈✿、过程阳光化ღღღ◈✿、分工专业化ღღღ◈✿、流程信息化ღღღ◈✿。

　　第二大障碍叫协同关ღღღ◈✿。部门都有KPIღღღ◈✿，研发只关注产品能不能做出来ღღღ◈✿，质量关注好不好ღღღ◈✿，采购关心价格是否便宜ღღღ◈✿，直接导致的是部门之间相互对立ღღღ◈✿，协同很难ღღღ◈✿。要想建立协同ღღღ◈✿，就要建立共同目标ღღღ◈✿，就是按有效产出增加ღღღ◈✿，库存下降ღღღ◈✿，运营费用下降来作为部门和部门之间的共同指标ღღღ◈✿。要按照利润率ღღღ◈✿、周转率和杠杆率的方式ღღღ◈✿，看我到底应该往哪个方向协同ღღღ◈✿。

　　第三大障碍叫认知关ღღღ◈✿，比如二十块钱的东西也要货比三家ღღღ◈✿，这个就是典型的价格和成本之间不做区分ღღღ◈✿，是对成本缺乏系统的认知ღღღ◈✿，眉毛胡子一把抓ღღღ◈✿，捡了芝麻ღღღ◈✿，丢了西瓜ღღღ◈✿，这叫认知关ღღღ◈✿。

　　第四大障碍叫专业关ღღღ◈✿，未来是专业化生存ღღღ◈✿，以专业赢得尊重ღღღ◈✿，以奋斗成就未来ღღღ◈✿。所以各位伙伴专业从哪里来？一定是去学习ღღღ◈✿，跟优秀的企业对标学习ღღღ◈✿，快速提升自己的专业度ღღღ◈✿。

　　第五大障碍叫激励关ღღღ◈✿，激励是降本最大的制度保证ღღღ◈✿。为什么一定要给研发设定降本指标ღღღ◈✿，要让供应商广泛参与ღღღ◈✿，就是要打通研发端和供应商端的激励关ღღღ◈✿。

　　如何激励ღღღ◈✿，如何协同ღღღ◈✿。这里还有一个很好用的工具ღღღ◈✿，就是《降本案例集》ღღღ◈✿，在这方面做的好的企业今天分享2家ღღღ◈✿。第一家企业是厦门航空ღღღ◈✿，他们最早做了《降本案例集》ღღღ◈✿，就是把降本过程一个个整理成案例ღღღ◈✿，一旦整理成案例ღღღ◈✿，高层管理者就知道采购也很不容易ღღღ◈✿，才能看到采购的价值ღღღ◈✿。同时也更好地实现了跨部门的协同ღღღ◈✿。

　　第二家企业是中信戴卡ღღღ◈✿，中信戴卡的黄金老师和他的团队行动力超强ღღღ◈✿，我们给他介绍了之后ღღღ◈✿，他们以每年一本的方式不断的推出《降本案例集》ღღღ◈✿，他说央企有轮岗的制度ღღღ◈✿，他希望给后面的人留下一份非常宝贵的知识库ღღღ◈✿，我对他的利他精神尤其表示感谢ღღღ◈✿。

　　通过《降本案例集》ღღღ◈✿，可以更好的和相关部门进行协作ღღღ◈✿。特别是一年结束的时候ღღღ◈✿，把《降本案例集》送给协作部门ღღღ◈✿，告诉他多少页是由你们帮我们做的降本案例ღღღ◈✿，对方看完之后ღღღ◈✿，就会觉得跟采购部合作非常愉快ღღღ◈✿，自己的价值和努力得到了认可ღღღ◈✿。

　　另外在人才市场ღღღ◈✿，考证之类地很多企业老板是不关心地ღღღ◈✿。但是如果你有一份《降本案例集》ღღღ◈✿，让对方看到你在降本方面做过什么ღღღ◈✿，有什么成就ღღღ◈✿，这一定会给你增值加分ღღღ◈✿。

　　间接采购的特点是东西多而杂ღღღ◈✿。所以ღღღ◈✿，间采的伙伴很难做专业化ღღღ◈✿，因为每天都在未知的领域里遨游ღღღ◈✿，你永远不知道下一个是什么ღღღ◈✿，而且全公司都是你的客户ღღღ◈✿。

　　另外一个特点就是要得急ღღღ◈✿，缺乏计划性ღღღ◈✿。几乎上午提出需求ღღღ◈✿，下午就会问你东西到没到？而且一旦东西入库之后ღღღ◈✿，还不一定有人领ღღღ◈✿，最后会造成呆滞ღღღ◈✿。

　　铁三角里的需求方和采购之间ღღღ◈✿，要做好需求管理ღღღ◈✿。采购和供应商之间要定好品类策略ღღღ◈✿，也就是怎么买合适ღღღ◈✿。

　　品类策略制定好之后ღღღ◈✿，采购应该直接干一件事ღღღ◈✿，就是把需求方和供应商直连ღღღ◈✿。因为需求方往往写不清楚规格ღღღ◈✿，最好的方式通过数字孵化平台ღღღ◈✿，供应商直接把品类推给需求方自己选ღღღ◈✿，或者需求方直接跟供应商建立直联ღღღ◈✿。

　　第二要务是制定品类策略ღღღ◈✿。哪些品类适合战略采购ღღღ◈✿，哪些适合项目制采购ღღღ◈✿，哪些适合外包ღღღ◈✿，哪些适合库存采购管理方式ღღღ◈✿。

　　对于支出高ღღღ◈✿，采购频次也高ღღღ◈✿，就跟直接采购很相似了ღღღ◈✿，优选最好的供应商ღღღ◈✿，跟供应商做深度的战略合作ღღღ◈✿。

　　对于支出低ღღღ◈✿，采购频次很高ღღღ◈✿，就不需要内部客户写采购申请单了ღღღ◈✿，比如办公用品ღღღ◈✿，劳保用品ღღღ◈✿，直接放一个安全库存ღღღ◈✿，内部客户直接到仓库去取ღღღ◈✿。

　　所以这里我们邀请到两位老朋友ღღღ◈✿，这方面的专家ღღღ◈✿，一起来做这方面的探讨ღღღ◈✿。他们分别是来自数字化工业用品服务平台震坤行的信息技术总监钱陈老师ღღღ◈✿，以及来自端点科技高级副总裁 & 大企汇事业部总经理程序老师ღღღ◈✿。

　　震坤行的钱陈老师重点分享了《AI赋能工业用品采购与供应链升级》的实践应用ღღღ◈✿。包括高效透明降本ღღღ◈✿、AI+物料标准化ღღღ◈✿、AI行家助手ღღღ◈✿、AI比价助手ღღღ◈✿，帮企业解决三“高”困局ღღღ◈✿，不断创造持续增长收益ღღღ◈✿。

　　端点科技的程序老师重点分享了《采购数智化转型为企业降本增效案例》的内容ღღღ◈✿。包括对采购业务的支撑ღღღ◈✿、数字化协同ღღღ◈✿、阳光化管理ღღღ◈✿、自动化数据ღღღ◈✿、智能化决策ღღღ◈✿。

　　就是成立跨部门行动学习小组ღღღ◈✿，如何推动小组活动ღღღ◈✿，在这里和大家分享2个组织降本活动的方法ღღღ◈✿：第一个叫专项突破行动学习ღღღ◈✿，第二个叫全员参与合理化改善ღღღ◈✿。

　　行动学习分了六步ღღღ◈✿：第一步摆负面现象ღღღ◈✿；第二步找负面现象产生的原因ღღღ◈✿，一定要反复问五个为什么ღღღ◈✿，找到根因ღღღ◈✿。找到之后把问题转成目标ღღღ◈✿，根据目标ღღღ◈✿，设计行动学习方案ღღღ◈✿。比如要推标通化项目ღღღ◈✿，根据铁三角模型ღღღ◈✿，我们会要求每个人写出本企业最多最杂的7-10个品类ღღღ◈✿，然后让大家轮流发言漫画009ღღღ◈✿，穷尽所有品类特别多特别杂的项目ღღღ◈✿，可以通过头脑风暴和轮流发言的方式ღღღ◈✿，不断的激发ღღღ◈✿，如果每次只讲一条就多轮循环ღღღ◈✿，讲完之后ღღღ◈✿，把所有的东西写在大白纸上ღღღ◈✿。

　　这个环节ღღღ◈✿，主持人很重要ღღღ◈✿，要引导大家ღღღ◈✿，不能打压ღღღ◈✿。所以ღღღ◈✿，如果选领导当主持人ღღღ◈✿，一定要求主持人不能参与讨论ღღღ◈✿，否则领导会干预发言ღღღ◈✿，一言堂ღღღ◈✿。虽然领导有非常多的真知灼见ღღღ◈✿，但是不让他发言ღღღ◈✿，因为我们会发现群体的智慧是大于个人智慧的ღღღ◈✿。而且行动学习之所以在降本的时候经常使用ღღღ◈✿，是由于大家群策群力ღღღ◈✿，才更容易执行ღღღ◈✿。

　　讨论之后ღღღ◈✿，对列出的项目进行分类ღღღ◈✿，按照价值高低和实施难易2个维度进行四象限分类ღღღ◈✿。价值高容易做的先做ღღღ◈✿，更容易做出成果ღღღ◈✿。第二批做价值高难实施的ღღღ◈✿；价值低难实施的基本上就不执行ღღღ◈✿，这个叫价值矩阵ღღღ◈✿。

　　之后制定行动计划ღღღ◈✿，通过头脑风暴选出可行的想法ღღღ◈✿、关键的行动步骤ღღღ◈✿、成功的标准ღღღ◈✿、开始时间ღღღ◈✿、结束时间ღღღ◈✿、负责人ღღღ◈✿、需要谁来支持ღღღ◈✿、需要什么奖励ღღღ◈✿，最终形成PDCA循环的行动计划ღღღ◈✿，以下范例供大家参考ღღღ◈✿。

　　为什么写这本书？我们会发现企业的供应商管理是至关重要的ღღღ◈✿。如何找到专业的供应商？如何选对供应商？如何评估供应商的风险？如何跟供应商深度合作？如何挖掘供应商的价值？都是非常重要的内容ღღღ◈✿。

　　在这个过程当中ღღღ◈✿，我们有感于很多企业对于供应商管理缺乏共识ღღღ◈✿，缺乏分类标准ღღღ◈✿，所以姜宏锋老师和陈玉高老师共同写了《供应商管理》这本书ღღღ◈✿，玉高老师也是我们的灯塔老师ღღღ◈✿，同时也感谢机械工业出版社用最快的速度赶在了我们跨年演讲之前ღღღ◈✿，完成同步首发ღღღ◈✿。

　　这本书可能最大的贡献是搭建了供应链历史上第一个供应商管理之屋ღღღ◈✿，供应商管理之屋分为一个屋顶凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿，屋顶看似是务虚的ღღღ◈✿，实际非常关键ღღღ◈✿，它要解决的是采购与供应链的使命愿景ღღღ◈✿、核心价值观ღღღ◈✿、管理原则ღღღ◈✿、业务风险ღღღ◈✿、采购管理办法等问题ღღღ◈✿。

　　举个例子ღღღ◈✿，我们在供应商管理的过程当中ღღღ◈✿，采购人员能不能帮助供应商说话？很多采购经常会被公司质疑ღღღ◈✿，说你怎么帮供应商说话ღღღ◈✿，按照采购与供应商的核心价值观ღღღ◈✿，我们本着诚信ღღღ◈✿、公平ღღღ◈✿、公正的原则跟供应商相处ღღღ◈✿。所以依据这样的核心原则ღღღ◈✿，采购是可以代表供应商来说话的ღღღ◈✿。

　　紧接着供应商到底是应该开发还是应该精简ღღღ◈✿，找供应商到底是要便宜还是质量好？追求省还是追求快？这就需要有一个方向共识ღღღ◈✿，就是企业是做大还是做强？企业做大做的是营业额ღღღ◈✿，做强做的是利润率ღღღ◈✿，如果你要企业在做大过程当中ღღღ◈✿，还要求每年业绩都在翻倍ღღღ◈✿，你会发现供应商资源池很快就不够用了ღღღ◈✿，所以得加紧供应商的扩建工作ღღღ◈✿。

　　但是做强是什么？如果企业是要求利润最高ღღღ◈✿，这时我们很有可能精简供应商数量ღღღ◈✿。是由于现在进入到减量市场ღღღ◈✿，绝大多数企业要的是利润ღღღ◈✿。

　　基于企业选供应商时考虑“多快好省独值”ღღღ◈✿，哪个对企业来讲最重要ღღღ◈✿，只能选其中的两项ღღღ◈✿，如果既要供应商多ღღღ◈✿，又要供应商快ღღღ◈✿，又要供应商好ღღღ◈✿，你就会发现这种供应商找不到ღღღ◈✿。

　　紧接着我们有四大支柱ღღღ◈✿，俗称供应商资源池的盘点ღღღ◈✿，盘点的时候需要对供应商做科学分类ღღღ◈✿，哪些供应商是战略类ღღღ◈✿，哪些是杠杆类漫画009ღღღ◈✿，哪些是瓶颈类ღღღ◈✿，哪些是日常类ღღღ◈✿，哪些绩效好ღღღ◈✿，哪些关系牢ღღღ◈✿，哪些贡献价值高？

　　基于此ღღღ◈✿，我们会有一系列的工具ღღღ◈✿，例如《供应商开发计划表》ღღღ◈✿，说明哪些品类要开发供应商ღღღ◈✿，哪些要缩减供应商？

　　接着看五层地基ღღღ◈✿，五层地基第一层叫开发层ღღღ◈✿，就是如何了解内部客户的需求ღღღ◈✿，如何进行有效的寻源ღღღ◈✿，如何评估供应商的风险ღღღ◈✿，这里面都有大量的工具ღღღ◈✿、案例和方法ღღღ◈✿。如果要找平替供应商ღღღ◈✿，我们要开发一个新供应商ღღღ◈✿，这个过程最怕的是研发质量不能完成认证ღღღ◈✿。还有从样品到小批量到量产阶段ღღღ◈✿，该如何提效？以及供应商绩效评价如何做能形成正循环？月度评价ღღღ◈✿、季度评价和年度评价怎么做？如何给供应商设科学指标？这些都至关重要ღღღ◈✿。

　　在后期运营端ღღღ◈✿，如何改善供应商的交付能力ღღღ◈✿，质量管理能力ღღღ◈✿，成本优化能力ღღღ◈✿，如何让供应商早期介入研发ღღღ◈✿，如何有效的帮扶供应商ღღღ◈✿，如何推动供应商做绿色供应链建设ღღღ◈✿，如何推进供应链的生态体系？等等这类内容都会在书中详细展开ღღღ◈✿。

　　这本书里ღღღ◈✿，我们把咨询辅导企业的案例进行了萃取ღღღ◈✿，总结了大量的实际的落地的表格ღღღ◈✿、工具和方法ღღღ◈✿，希望大家能够拿过来就用ღღღ◈✿。

　　我是一个又内向又追求效率的人ღღღ◈✿，所以我干了一件事ღღღ◈✿，每次朋友加我ღღღ◈✿，我都会给他发一个我的个人使用说明书ღღღ◈✿，目的是让我的朋友了解怎么跟我相处ღღღ◈✿。

　　此外ღღღ◈✿，我每年会做一个年终复盘ღღღ◈✿，使用的工具就是人生平衡轮ღღღ◈✿。人的一生其实不应该就一个维度ღღღ◈✿，而是多个维度ღღღ◈✿，包括ღღღ◈✿：事业ღღღ◈✿、财富凯发平台靠谱吗ღღღ◈✿，社会贡献ღღღ◈✿、学习成长ღღღ◈✿、人际ღღღ◈✿、家庭ღღღ◈✿、娱乐休闲ღღღ◈✿、身心健康ღღღ◈✿。每一项可以给自己打个分ღღღ◈✿，然看后明年提升哪个环节ღღღ◈✿。为了达成目标ღღღ◈✿，你应该停止做什么ღღღ◈✿，创新做什么ღღღ◈✿，坚持做什么ღღღ◈✿，减少做什么？这些是人生平衡轮一个非常重要的工具ღღღ◈✿。

　　我还会经常写丰盛日记ღღღ◈✿，大概写了十多年ღღღ◈✿，每到年底ღღღ◈✿，我就会把这一年的丰盛日记全部拿出来翻ღღღ◈✿。丰盛日记的核心原理是如果你不感谢你现在所拥有的ღღღ◈✿，即使你得到更多ღღღ◈✿，你也不会幸福ღღღ◈✿。所以每天都记录丰盛日记ღღღ◈✿，记录自己的幸福跟成长ღღღ◈✿。

　　关于身体这部分ღღღ◈✿，给大家推荐两个我实践过效果比较好的方法ღღღ◈✿。一个是张至顺道长的金刚功ღღღ◈✿，一个是30分钟慢跑ღღღ◈✿。两项活动ღღღ◈✿，我定的目标是每年240次ღღღ◈✿，坚持做ღღღ◈✿。

　　修炼的过程ღღღ◈✿，我们把它称之为叫升“值”加薪的过程ღღღ◈✿。升“值”加薪ღღღ◈✿，不一定是职位ღღღ◈✿，而是要让自己的价值得到提升ღღღ◈✿。所以每年我们都会问您的关键成果是什么？现在整个的企业是处于水深火热当中ღღღ◈✿，企业迫切需要降本增效ღღღ◈✿，迫切需要实现变革ღღღ◈✿。在这个阶段ღღღ◈✿，我们希望每位伙伴把企业当做一个非常好的实验田ღღღ◈✿，承担起自己的责任ღღღ◈✿，然后勇敢地推动跨部门的协同ღღღ◈✿，通过定高目标ღღღ◈✿，通过跨部门协同达成目标ღღღ◈✿，来实现自己的升值ღღღ◈✿，然后来实现加薪ღღღ◈✿。

　　同时ღღღ◈✿，我们呼吁更多人追光成光ღღღ◈✿、利他同行ღღღ◈✿。帮助我们供应链上下游伙伴一起做成长ღღღ◈✿，一起做能力的提升ღღღ◈✿，给客户创造价值ღღღ◈✿。

　　最好ღღღ◈✿，按照惯例ღღღ◈✿，再次一起回顾我们的《供应链奋斗者宣言》ღღღ◈✿，供应链人的奋斗者精神ღღღ◈✿，创造更美好的世界ღღღ◈✿。

　　担任上百家企业供应链顾问ღღღ◈✿：华住集团ღღღ◈✿、欣旺达ღღღ◈✿、巴奴毛肚火锅ღღღ◈✿、南孚电池ღღღ◈✿、五菱汽车ღღღ◈✿、拉普拉斯新能源ღღღ◈✿、中迅农科ღღღ◈✿、沪上阿姨ღღღ◈✿、国家电网ღღღ◈✿、厦门航空ღღღ◈✿、四川航空ღღღ◈✿、凯众股份ღღღ◈✿、中外运ღღღ◈✿、心连心化工ღღღ◈✿、蓝山屯河ღღღ◈✿、啄木鸟ღღღ◈✿、Varianღღღ◈✿、锐捷网络ღღღ◈✿、晟通科技ღღღ◈✿、震坤行ღღღ◈✿、百亚股份……凯发k8国际首页登录ღღღ◈✿。k8凯发国际官网ღღღ◈✿，K8凯发·(中国)官方网站ღღღ◈✿。